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解读中国企业的营销困境

[类别:营销策略] [更新:05-02 11:15:01] [浏览:6655 次]

    2005年是个分水岭。我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局,一些企业也曾试图像以往那样凭借更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战扭转被动局面,但效果微乎其微甚至截然相反,有如落入浮沙,愈挣扎愈深陷。而且这种突如其来的局面,颇具传染力,大有迅即覆盖其他行业和企业的趋势。在诸多理论界人士看来,企业集体陷入迷惘,找不到策略方向和策略手段得以突围了,“尽是黄沙遮望眼”,谓之中国企业陷入“营销困境”。

    理论因其带有前瞻性,也就难免有时会“危言耸听”,可能企业自身并未觉得面临困境,笔者也不认为中国企业已经进入百劫难复之地,产业的变幻、企业的沉浮是自然现象。但困惑总还是有的,也许目前或轻或重智者见智,但从可能的后果或未来的趋势看,中国企业面临“最重要的一次抉择”,此去或羽化、或沉沦。因此,我们且冠之以“困境”,谨慎并严肃地思考,不再是简单地就问题而论问题、就问题而解决问题,而是尽力剖析其产生根源并探讨根本上的解决办法,未免不是好事。

    任何事物的发展都脱离不了历史环境。中国企业的营销行为及其导致的营销困境,在很大程度上属于被动和无奈,先是受环境或对手牵累,后受制于自己的发展历史,受制于历史行为带来的后果,受制于已经形成的结构性障碍,以致到今天很难简单地转向正确方向。我们的发展历史很短,并不能要求所有的企业都能像华为,能够有足够的智慧和经验适时在“长期价值”和“短期诱惑”之间做出恰当选择。我们可以批评中国企业的机会主义,痛述机会导向使其短期繁荣之后背上沉重的包袱而难以转身,但反过来,很多企业也正因为抓住机会才有了今天的市场地位和品牌影响力。

    因此,探讨微观面的原因及解决办法更有实际价值:企业陷入困境的自身原因是什么?企业如何通过营销创新和功能建设来培育系统的组织能力,进而依靠组织能力而非机会、或者点子获得长期的健康发展?原因总会是多方面、多维度、多层次的,科特勒先生《中国营销的十一宗错》把中国企业的营销问题阐述得非常清晰,但我们也知道,就一个历史阶段而言,各种错误并非同等重要、也不需要(我们也无能力)同时解决;找到根本原因,并着眼长远立足现实、牵住牛鼻子、在发展中解决问题是最优选择。

    一、经营理念的同质化是企业陷入营销困境的根源

    国内企业困境的表征大体遵循同一脉络:最早表现为利润率的下降,然后是收入增长或者维持变得困难,最后发生现金流障碍,问题趋向严重化。因为行业竞争结构的僵局,很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短,而且很多是全行业的国内企业同时面临问题,例如手机业和彩电业的国内阵营。

    困境始于产品的同质化。营销是满足需求,产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。的确,在早期很长一段时间内,市场的主要矛盾是“量”上的供不应求,消费者对“质”上的多样化需求可以被忽略,谁能够更迅速地扩大生产规模、降低生产成本,谁就会成为竞争的优胜者。因此,生产同质化产品并非一开始就是错误,但市场不会一成不变,随着消费需求逐渐分化,消费者开始要求差异化的产品,优秀企业的共性是他们始终如一地关注消费者需求,并尽力满足甚至主动创造。

    单是产品同质化,并不一定引发如此灾难。

相互竞争的优秀企业也有产品同质化的,比如我们很难区分狭义上的伊利牛奶和蒙牛牛奶,但他们总会找到广义上的差异,比如品牌个性。很多企业缺少个性意识,严重的策略同质化:广告、终端、价格……手段单一,竞争只能变成“资源消耗战”:比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入,那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”,但也无非是“伤敌一千、自残八百”,最终两败俱伤,参与者全部成为“现金流依赖型”的企业,导致全行业的经营恶化。可怕的是,很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争,他们缺乏“领袖的责任感”,使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。

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    但没有任何事实证明,产品同质化必然导致策略同质化,经营理念的同质化才是罪魁祸首。很多国内企业始终是机会导向的,没有在成长的过程中逐步完成从“基于机会获取竞争优势”到“基于能力获取竞争优势”的过渡。大企业是基于能力的,都会藉托一个机会来营造自身的能力,最终依靠整体组织力量应对环境变化带来的不确定性,得以基业常青;在这些企业的经营哲学中,“做强”和“做大”是内在统一的,而我们更多是在讨论“先做强”还是“先做大”,而不是“如何以做强的方式做大”。我们看到很多企业在主业刚刚显示出相对优势,就转而追逐其他的产业机会,等到主业竞争条件稍稍变化就无以应对,而且缺少勇气自我审视,做不到在策略上自我扬弃、在经营理念上自我扬弃,反倒在细节上寻找原因,诸如营销队伍执行不力等等;鲜见类似方太者,能够抵御外在诱惑、专注于建立厨房电器专家。

    二、建立基于组织能力竞争的经营理念

    如同福特之于T型车,任何企业的成长都是从产品经营开始的。只是优秀企业能够比竞争对手更早跨越从“产品经营”到“品牌经营”的鸿沟。这种跨越是本质上的飞跃,因为产品经营还只是策略竞争,品牌经营就是组织能力竞争了;这种跨越是如此艰难,以致中国营销的25年发展,鲜有完成此大计者。华为、海尔一类也就更值得我们尊敬并且期待。

    以史为鉴,我们需要探询一下中国营销发展历程中优秀企业的成败逻辑,以获得更多启示。其中最近15年的发展历程,更有鲜活记忆,也更有代表性。这15年大体可以分为两个阶段:需求强劲增长阶段(前10年)和结构性供求失衡阶段(近5年)。在需求强劲增长阶段,典型的市场特征有三个:

    第一,大量的需求等待满足,几乎每一个市场都处在持续的高速增长中,只要捕捉到市场契机、甚至跟进不太迟,都会获得快速增长。有人说,当时企业选择产品出奇的简单:带着照相机去香港、然后是日韩、最后是欧美,看到街面上什么东西是大陆没有的,拿回来生产准没错。明星企业从此风起云涌,春兰空调、格兰仕微波炉、太阳神口服液、步步高复读机、旭日升冰茶、华丰方便面、维维豆奶、奥妮洗发水……“拿来主义”就是在新经济时代仍然指引我们创造着商业神话:搜狐、盛大、百度、携程等等,成功的初始模式都是把国外产品改造成中国版本。

    第二,消费意识刚刚被启蒙,消费者对品牌的认知懵懵懂懂,大多朴素地认为“品牌=广告、大品牌=中央一台广告”。一些企业的成长如同神话,简单手段就能获得极大成功,类似秦池的极致典型曾经引起普遍的疯狂。

    第三,商业发展始终慢于工业发展,这可能是中国营销在那10年发展中最典型的特征了。

当大多数企业都在拼命找产品、抓机会、砸广告、上规模的时候,一批有深刻洞察力的企业认识到“大规模生产是以大规模分销为前提的”,而商业的不成熟严重制约企业的分销效率,于是他们率先打破商业束缚、重构流通渠道;TCL大战长虹,一夜间把深度分销的概念植入营销界。遗憾的是,很多人认为TCL的成功,只是“砍掉一批、直插终端、规范渠道管理”,从而使长虹渠道流通不畅;而忽视了“速度冲击规模”战略的另一方面是研产销的协同。

    TCL从提高价值链协同效率着手,提高新产品的开发投放速度(当年把品种投放量翻了两番),深度分销的效力才发挥到极致。TCL是国内最早关注营销组织功能建设的企业之一,在建立深度分销模式同期,着手改进研产销协调、建设信息系统等。但营销界记忆深刻的还是深度分销,并在此基础上不断发展,“渠道为王”、“终端制胜”、“网络封闭运作”等概念被陆续提出,相继引领着营销策略的潮流,以致经典4P理论中的其他3P都沦为渠道这1P的附属品。当越来越多的企业只靠深度分销就迅速成长,人们对它的深信不疑、甚至顶礼膜拜也就可以理解。

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