营销人员通常的职责是：打造品牌、创造需求、扩大销售以及帮助企业牢牢抓住客户的心。但如今快速变化的经济环境要求他们发挥更重要的作用：他们必须成为战略家，也就是为支持公司的优先决策，提高投资回报率，他们要懂得合理配置稀缺资源；他们还必须成为技术专家，在浩瀚的技术海洋中追踪并利用最有用的尖端技术；他们更必须是科学家，因为未来他们的业务或许跟过去大不相同：方案测试曾被认为是一场大规模市场营销活动的配菜，而今已经成为营销活动的重心。
多年来，我们看到很多营销人员勇敢尝试去应对这些挑战。但是大部分人囿于企业内部结构或能力的限制，无法有所建树。销售和营销部门总是各执一词，冲突不断，核心战略则会因为跨部门执行而失败。事实上，营销人员所需的技能通常存在于其他部门，诸如IT或者分析中心。
营销人员的期望和企业的能力存在差距，这给企业造成巨大的压力，迫使它们改变原有的营销方式。但应从何处改变？近几年，一些领先企业采取了一种创新的方式，重点加强营销部门和其他相关部门间的联系—比如促进营销与最高管理层、IT、销售、财务等部门的沟通。
通常，部门之间缺乏沟通，会导致工作停滞。遇到复杂问题时，各部门间的职能划分更会模糊不清，造成工作在部门间相互推诿。一些有先见之明的企业创建了一种新型营销组织，它的互动性更强、协作性更强，能够增加营销价值，提高效率。
决策导向视角
在面临组织结构障碍时，决策团队通常会试着重绘组织结构图。不过，这最多只能算不完整的解决方案，因为它可能导致更多“部门竖井”的出现。
一些先行者发现，更有效的方法是找出为成功产品或者服务营销所需的、最重要的决策，然后着重提高这些决策的效率。总体来说，那些营销成功的企业管理者都在决策过程中设定了更多的规矩，比如，明确营销部门和其他相关部门的职责划分以及制定如何进行决策的标准。他们的方法并不复杂，但需要各方建立一种新的思维模式，需要各方一同重新思考如何进行决策，以及如何合作。为确保工作顺利进行，一些企业还需要考虑调整内部架构。但是以决策为导向的视角可以帮助他们在过渡期为重组和发展打下更牢固的基础。
有三种与营销相关的跨部门决策：
战略和规划决策涉及调整营销目标以及与业务和客户战略保持协同；同时营销和销售重点要统一。这类决策通常要解决的问题是：
·我们应该为哪一客户群和产品线提供营销支持？
·最优预算是多少，如何正确分配媒介和渠道？
·测试和学习计划的内容是什么？
执行类决策此前一直属于营销人员的工作范畴，但如今这项工作比过去更具挑战性。如今，人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算，而营销工具的激增和数字技术的发展使信息创造和传递产品本身都变得更复杂。此类决策要解决的问题如下：
·我们应该在营销时突出哪种产品特色？
·我们应该怎样激励客户，让他们去尝试或者购买我们的产品？
·如何分配传统和数字营销手段的比例？
运营和基础能力类决策，包括所有在成功营销中越发重要的新能力。涉及的问题包括：
·如何评估、购买、管理新的营销技术和工具？
·数字和传统营销的整合应该达到什么程度？
·整合对数字营销能力的本质及定位意味着什么？
更广泛地说，营销人员必须决定哪些环节在企业内部完成，哪些实行自动化操作，哪些外包给其他公司。
这些决策无法仅靠营销一个部门完成，它们需要各部门共同协作。有的需要CEO或者总经理的支持，有的需要销售、产品管理、定价、分析，或者其他和营销相关的部门密切配合。（见“衔接处的决策”）这时我们应该“开发”“衔接地带”：当营销和其他部门密切合作，执行关键决策时，这样做可以突破组织形式上的瓶颈，更快更高效地完成任务。
www.liushuye.com根据大多数营销部门的经验，开发衔接地带说起来容易做起来难，会遇到许多阻碍。这些阻碍包括部门间的分歧，以及部门间缺乏共同的承诺和准则。比如，当我们问营销和相关领域的人在决策中扮演何种角色时，他们的答案五花八门，甚至相互矛盾。
有一个典型的例子，在一家汽车制造企业的欧洲分部中，针对在新产品中保留哪种特色性能，营销人员和产品开发员都认为自己有最终决定权。不出所料，该问题一直悬而未决，产品预计的发行日期一再延迟。（见保罗·罗杰斯和玛西亚·布伦科在《哈佛商业评论》2006年1月刊发表的文章“谁拥有决定权？”）
如何开发衔接地带
营销应如何改进部门间衔接地带的决策环节？一家国际金融服务公司努力寻找在多种产品线上分配营销预算的最佳方案，但零和博弈的本质和股东间矛盾的目标，使方案的制定充满争议。
该公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程：先为决策做X光透视，然后进行决策复位，最后实施决策。
决策X光可以诊断决策制定过程的每个细节。在此案例中，首先，一个团队通过采访和调查，从主要参与者处收集有关营销预算分配决策的信息。之后，该团队详细描绘出决策的过程，组织研讨会议，和参与者一起讨论收集到的信息。一系列问题随之浮出水面：人们并未明确各自在决策中的角色——谁是决策者、谁负责提供分配方案，在这些问题上人们各执一词；决策的过程缺乏基本规定，既没有贯穿始终的方法和指导分配的原则，也没有明确说明所需数据的类型；会议结束时通常不能得出关于下一步的清晰结论或共识；毫无疑问，决策的质量和效率都欠佳。
决策复位需要重新设计决策过程，提高效率。在这里，团队召集配置决策需涉及的高管，包括营销、财务和相关业务部门代表共同成立工作组，重新设计决策过程。一位直接向CMO汇报的营销代表负责领导工作组。
在一连三个研讨会中，该组从各个方面审视决策。它们的任务是详细阐明新决策流程涉及的内容、人物、方法和时间。
定义内容——我们决定的是什么？这涉及要在资源配置范围和资源配置指导原则上达成共识。
阐明人物意味着定义并认同每个参与者在决策中的具体角色——谁来起草建议方案，谁来提供信息，谁来实际做决策等等。
决定方式和时间意味着在以下方面达成一致：资源配置的方法和标准、参与者需要提供的数据和决策时限。
上述这些改变充满争议，因此，重新设计决策过程需要大量时间和智力投入。角色定位尤其需要经过多次讨论才能得到参与者的认同。但这样的投入物有所值，因为新的决策过程有更强的纪律性，也更有效。最重要的是，决策可以获得参与部门的认同。
最后，公司在重新预测下一个季度预算时对新方法进行试点，以便评估决策的步骤和角色，以及资源配置的结果。不是所有事情都会按计划进行，但是团队成员能够根据实际情况调整步骤和角色。最后，他们重新设计整个决策过程，作为下一预算周期制定过程的一部分。如今，该公司的市场资源配置和业务战略更加一致。而且，预先确定角色可以极大提高决策的速度。
