有句话说得好：承认错误是最好的品牌危机公关。但是，微妙之处在于——并不是所有的品牌危机都源于品牌运营中对消费者犯了错。对企业品牌来说，有一些危机的袭来，是被“不可抗力”撞了一下腰。
面对众多品牌案例，我们不得不感慨：企业品牌是脆弱的，建设起来需要经年累月的努力，而破坏起来有时却是兵败如山倒。尤其让人感慨的情形，则类似于日本大地震给日本品牌带来的损害。那么，无论是灾害袭来、替代产品崛起，还是竞争对手陷害、企业领军人物出现个人问题……当出现这些“不可抗力”，企业在没有错误可“坦白从宽”时，该怎样维护自己的品牌呢？
肯德基遭遇禽流感——信任危机
当禽流感开始在中国及一些亚洲地区肆虐时，以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基公司，立刻意识到：危机来了。
对此，散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。
这时，肯德基的警觉令人惊讶：据媒体报道，记者将采访提纲传到百胜集团总部后，半小时便接到对方的电话。肯德基不仅没有“无可奉告”，而且第一时间对媒体的疑问进行“快速反应”。
这些细节，就是肯德基面对“不可抗力”时的艺术。当然，危机管理的艺术远不止于此。
面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。同时，百胜成立了危机处理小组，收集各种信息，比如：中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，第一时间对危机造成的影响做出反馈。
肯德基此时还做了一个重要的事情：不厌其烦地将必要的细节信息透明化。从新闻发布会上出示权威机构证明，到每一个餐厅的条幅，肯德基不断公开和重复正面的信息。
肯德基品牌危机处理关键词：危机反馈机制、态度第一、统一声音、搬出权威、不断重复
可口可乐面对碳酸饮料萎缩
——替代品危机
可口可乐的老板曾说过：可口可乐哪怕是一夜之间就被一把大火烧毁，我照样可以重建可口可乐。虽然可口可乐从没有遭遇过这样的一场大火，但是市场上的危机却曾经像大火一样威胁过可口可乐——这就是替代品的危机。
可口可乐是碳酸饮料可乐的第一品牌，但全球性的对健康饮品的需求，使可口可乐面临着巨大的替代饮料的威胁：从果汁口味的饮料，到各种类型的果汁类饮料，消费者的需求在多元化。
这是一种杀伤力极大，但又悄无声息的品牌危机。柯达、施乐等等曾经风光无限的全球性品牌，就是败在替代品崛起的危机里。
为了适应消费者变化，可口可乐采用多品牌战略走出了这一危机——用芬达满足一些消费者对果汁口味的需求，又用美汁源品牌来开拓果汁市场，甚至在果汁市场里也不断细分。比如：又开发出果粒橙、10分V等等更为细分的品牌，牢牢占据不断衍生出的新“替代品”品类。
可口可乐危机处理关键词：多品牌扩张
真功夫创始人危机——内讧危机
真功夫餐饮公司的内讧，众人皆知，但让人感慨的是：如果这不是一家盈利的公司，难以想像这个品牌在这样的内讧中会怎样倒下。
真功夫品牌大旗尚能扛住的关键，正如《中外管理》以前的报道所言：真功夫确实是中国企业定位战的一个突出案例，无论是创始人之争，还是曾被炒得沸沸扬扬的后院丑闻，所带来的品牌损伤，都没有当时人们预料的严重。另外真功夫在管理上也有一个清晰而坚定的定位——标准化管理。真功夫一直想把自己打造成中国的麦当劳，麦当劳那样的标准化操作下，居然出现了创始人之间矛盾不断，各门店都正常经营的情况。诚如此言：“如果在战略问题上足够坚定，其他战术上的不足，要不就不触及要害，要不就在定位的夯实中被消化掉了！”
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