一、海尔，抗击糖尿病
“海尔，抗击糖尿病，真诚到永远！”
“科学治疗糖尿病，海尔真诚到永远！“
“海尔桑枝颗粒，当天见效，10天血糖平稳，一个疗程控制糖尿病早期病发症！”
“只要你是糖尿病患者，你就可以亲自感受海尔的真诚。海尔桑枝颗粒，实现了人体胰岛素自我分裂，激活胰岛素活性的自我控糖方式……从此拉开了新一代控糖革命的序幕。”
是的，这的确是海尔的广告词。只不过广告的内容不是海尔电器，而是海尔的药品。
2010年3月，自从武汉市食品药品监督管理局发出“青岛海尔药业有限公司的‘桑枝颗粒’广告，不科学地表示功效，断言或者保证、处方药禁止在大众媒体发布、含有治愈率等综合评价的内容，严重违法”的公告之后，全国多个省市药监部门也陆续对海尔“桑枝颗粒”发布了相同内容的禁令。
海尔药业是海尔集团1996年成立的全资子公司，也是海尔集团多元化战略的核心业务板块之一。海尔药业曾经依靠“采力”保健品让其在短短的一年多时间内创造出1个亿的销售业绩。2004年，海尔药业曾高调宣布全面进入药品流通领域，并成立了海尔医药有限公司，一度拥有涉及十几个省、近百个城市的销售网络，销售网点多达5000余个。
然而，海尔医药的业绩在此后的数年时间内却一直徘徊在1亿元左右，离他们设定的100亿元销售目标差之甚远。1998年，海尔医药出现亏损并试尝用股权转让等方法脱离医药行业。到2007年7月为止，海尔集团已累计出售了海尔医药60%的股权，这是海尔集团自2006年撤离微波炉业务之后，又一次重大的业务撤离。这一计划，被海尔称之为“1000天流程创新”。
所谓的“1000天流程创新”，实际上是海尔多元化战略失控、品牌扩张过快和海尔泛品牌化迷失的亡羊补牢之举。
海尔的品牌战略一共分为三个阶段：
1984年至1991年是海尔“名牌打造阶段”，着眼于单一冰箱产品，成功地为海尔在市场内树立于高品质、高服务水平的专业化品牌形象。
1992年到1998年是海尔“多元化扩张阶段”，海尔在专业化基础上，以单一产品向多产品发展，从白色家电向黑色家电等领域进军，从家电行业向其他行业渗入；海尔在这一阶段提出了品牌“联合舰队”的概念，宣称海尔不做“火车式”的品牌模式，而应该是一支品牌“联合舰队”。在包括此后的一段时间里，海尔的品牌范围含盖了“海尔家电”、“海尔通讯”、“海尔电子”、“海尔家居”、“海尔生物”、“海尔金融”、“海尔软件”、“海尔物流”、“海尔旅游”、“海尔地产”、“海尔数字家庭”、“海尔医疗设备”和“海尔电器部品”等多个产业和行业。
第三阶段是自1998年以后开始的“国际化阶段”，海尔提出“国内无名牌”的全球化品牌战略思路，把海尔品牌影响度和海尔市场重心向国外延伸。
正当海尔按既定的战略路线有条不紊地在第三阶段谋篇布局时，海尔在第二阶段的扩张恶果却逐渐显现，品牌价值稀释和泛品牌化的后果也越来越明显。
海尔在白色家电行业中所表现出来的专业化特征，已经在市场和客户心目中留下了根深蒂固的形象。客户对海尔的认同绝大部分也都来源于他们在家电领域的专业水平和完善的服务。当一个被客户广泛认同的专业形象，一旦进入与其专业完全不同的领域时，客户对海尔的专业性就会产生质疑，海尔的品牌价值也就不知不觉地被稀释了。
就像本文开篇所描述的那样，当妇孺皆知的“真诚到永远”的海尔家电专业形象被强加到“抗击糖尿病”的医药领域时，客户的错愕和品牌价值的贬值也就不足为奇了。
海尔眼前急需采取的补救措施，也许正如海尔目前所做的。他们已经开始了逐步退出诸多非核心业务的整合计划，并把集团业务划分为六大中心，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）和金融运营中心。
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