看来，中国乳业真的不得安宁了，震撼世界的“三聚氰胺”事件刚刚平息，又闹了一波“性早熟”、“恶意诽谤”事件，这一波还没有完全平息居然又冒出了“皮革奶”。这不得不让人们感叹：无语。
不过，话又说回来，别说发展中国家，就算是发达国家，也难以避免危机事件的发生，法制化程度最高的美国都发生“金融危机”，以小心谨慎最出名的日本也发生“丰田召回门”，更何况说中国呢？
这里，我不想讨论危机事件的发生概率，而想探讨每当危机事件爆发的时候，那些没有被事件缠身的二线品牌如何正确利用事件快速成长。
当“天平”突然震动的时候
通过笔者多年的观察，无论哪个行业，当一个危机事件突然爆发的时候，市场上都会引起强烈的震动，一个相对稳定的市场结构也因此而被打破。
在这一点，最典型的案例可能莫过于2008年的“三聚氰胺”事件。当媒体广泛报道事件之后，中国乳品行业就像发生一次“地震”，被事件缠身的品牌，销量直线下滑，整个市场瞬间陷入“休克”状态，消费者都在观望“我将何去何从”。
然而，有趣的是，市场结构很像一个“天平”，这一端下降，另一端必然会跷起，消费者需求总是找到其该有的满足。就在“三聚氰胺”事件中，虽然我们明显看到以“三鹿”为首的问题品牌在下滑，甚至倒塌，但没有被曝光的其它品牌却逆势上扬，销量上升。最典型的案例就是国际奶粉品牌。在“三聚氰胺”事件中，很多国际品牌没有被曝光，这给消费者一个转移方向、满足需求的理由，以多美滋、美赞臣为代表的国际奶粉品牌增长态势迅猛，成为事件的受益者。
这种现象在本土品牌上也非常明显。比如：三元和飞鹤，这两个本土品牌正因为在“三聚氰胺”事件中没有被曝光，也呈现出“逆势上扬”的态势，尤其给曾经名不见经传的飞鹤奶粉可谓提供了“从麻雀蜕变成凤凰”的机会。2009年，飞鹤奶粉顺利突破10亿元大关，成为中国奶粉行业又一匹黑马。
因此，市场的“天平”突然震动的时候，必将对有些品牌带来灾难的同时对有些品牌提供机会，总有那么一两个品牌拥有从“二线”冲进“一线”的好机会。
销量猛增不等于品牌提升
在危机事件中，当人们抓住市场机会的时候，尤其自己的品牌成为事件的受益者而快速增长的时候，往往会给企业家传递一个错误的信号：销量猛增就是他的品牌提升。
其实，在“销量提升”和“品牌提升”之间差距还是十万八千里，根本不能相提并论。为什么会这么说？我们就拿2003年“非典”事件来解释这个事情。
在“非典”期间，由于人们对“清热解毒”的需求猛增，一个普普通通的中草药板蓝根成为人们抢购的对象。于是，全国各大药店、医院将多年沉积的板蓝根全部销售一空，给很多生产板蓝根的药厂传递了错误信号。尤其，那些自认为品牌还不错的药厂，更是头脑发热，以为自己多么了不起，纷纷扩大生产线，大规模生产板蓝根，试图成为这个药品的第一品牌。
结果如何？“非典”一过，板蓝根销量直线下滑，曾经一度供不应求的市场突然间消失，让那些大规模“招兵买马”的药品企业陷入了困境。
这个活生生的案例讽刺性地告诉我们，在危机事件中，当你的销量突然猛增，只是消费者非理性选择而已，与你的品牌毫无关系。
如果把这个现象在来回到2008年“三聚氰胺”事件，同样能解释问题。在“三聚氰胺”事件中，三元作为受益品牌，其销量确实得到了提升。但随着事件的平息，我们也看到了三元的痛楚，同时也看到三元并没有因此而发展成为真正的强势品牌。
单点突破，优化组合
那么，在危机事件中没有受到牵连的二线品牌到底如何突围？如何才能发展成为消费者所认可的一线品牌？
笔者的回答其实很简单，那就是：单点突破，优化组合。什么意思？下面给大家一一解答。
www.liushuye.com单点突破，是一种聚焦的思想。也就是你想利用危机事件真正发展成为一个强势品牌，就必须在消费者所认同的“最大价值”上进行突破，并把这个价值坚持到底。在这一点最成功的案例可能莫过于“白加黑”感冒药。于2001年PPA事件中，康泰克受到严重冲击，曾经一度退出了市场。这时，“白加黑”抓住了机会，它不仅宣传“不含PPA的感冒药”，更要强调“白天不瞌睡，晚上睡得香”，直到现在这一诉求没有变过。如果说2001年前，也许“白加黑”还谈不上中国感冒药市场上的一线品牌，那么今天的“白加黑”已经发展成为名副其实一线品牌。
优化组合，是指优化你的产品组合。这个概念，多数人都会说，但多数人都会错。优化组合是什么概念？是减法，而不是加法。很多企业家，头脑一热，就搞扩张，试图用不断的“加法”来尽快成为“大品牌”。但在现实中，这种思路恰恰适得其反。在“三聚氰胺”事件中，三元本来可以成为一匹黑马，但遗憾的是这匹马并没有跑出“火箭的速度”。原因就是它的产品组合有问题。笔者百思不得其解的一点是他们进入奶粉市场。在你的产品组合里，奶粉到底是什么角色呢？三元始终没能好好回答这个问题。因此，迄今为止“以母爱为最高标准”的三元奶粉并没有登上“最高”奖台，今天的三元仍然在“亏损”与“不亏损”的边缘苦苦挣扎。
克制你的“雄心”
与三元相比，相对较好的是飞鹤。上面我们也提到这两个品牌“受益”的故事。那么，为什么说飞鹤比三元相对较好呢？是因为飞鹤当初就是把“单点突破”做得比较好。他们利用事件，立刻提出“一‘贯’好奶粉”的口号，号称自己40多年没有出过问题。这对当时惊慌失措的消费者而言，显然是有杀伤力的。后来事实也证明，那一年飞鹤确实是成功的。
然而，在短暂成功的背后往往会滋长更加可怕的危机，那就是企业家的“雄心”。飞鹤就面临这种“雄心”所带来的“扩张”危机。如果说以前的飞鹤仅仅是做奶粉的话，那么今天的飞鹤在干什么？当你去打开他们的网站，或者走进一家超市看他们的产品，你就会知道，它的扩张已经到了“肆无忌惮”的程度。在奶粉上，他们不仅全年龄覆盖，全功能覆盖，还要涉足豆奶粉、核桃粉、保健品、稀奶油、黄油、工业粉、液体奶等领域，把冲向“1000亿”的“雄心”暴露得一无遮挡。
扩张就能做到1000亿吗？做到1000亿就算成功吗？我想，这两个问题不管你怎么回答都是问题。在我们中国，为了“1000亿”而葬送自己命运的企业还少吗？去年7月份刚刚离我们而去的“太子奶”就是一个典型案例，我们为什么总是要惦记“1000亿”呢？
因此，笔者再次呼吁我们的企业家：牢记“太子奶”忘记“1000亿”，忘记“海尔”学习“格力”，用你的“雄心”纵向发力，把你的品牌优先打造成一个品类的第一品牌，然后再打算怎么扩张。
伊利和蒙牛，你学不会
