在壳牌集团简化治理结构之后，壳牌中国所面临的挑战在于，投资巨大的能源行业一向遵循顺水行舟的规律，一步慢，就可能步步慢，追赶的过程其实是需要花费百倍努力的跨越。
第二只靴子终于落了地。3月23日，中石油与壳牌联合宣布，计划在中国的四川盆地合作开发和生产天然气。这份为期30年的合同规定，双方将在四川金秋区块约4000平方公里的范围内对致密气进行评估和开发。
这个消息印证了壳牌中国集团主席林浩光去年10月放出的风声——“6个月后与四川合作清洁能源”；同时，它也涵盖了壳牌在应对本轮金融危机中强调的大部分关键词：更多的上游、清洁能源以及中国市场。
这些关键词源自于“更多的上游以及更加赢利的下游”。这项几乎人人知晓的壳牌战略，在2004年公司治理结构改变以来的近6年里一直是壳牌全球发展战略的基点，并随着不同阶段的情况调整侧重点。
“我们的战略没有变，但它的重点会有变化。事实上，变化对壳牌中国的意义更重大。在中国，不论是上游还是下游机遇都很多。”林浩光在背倚北京CBD的办公室里，迎着一室阳光，向《商务周刊》描绘着这家老牌石油巨头在中国这个新兴市场的路线图：以自身优势开拓上游市场，于中游市场寻求合作机会，并在中国市场不断开放之时逐步进入下游领域。
林浩光所说的机遇并不是举手可得的，实际上，为了成为在华规模最大的国际能源公司，壳牌在中国走过了百年历程，过程中满载着精细管理、修正错误以及对未来的高效前瞻。
敲门砖：先进技术+成本控制
1996年3月，北京的长安街还不像今天这般拥堵，建国门外的北京友谊商店也还没有被摩天大楼淹没，其顶部的壳牌霓虹灯广告牌可以照耀出很远的距离。这块长18米、宽5米的巨型广告牌上绘制着壳牌润滑油，那里有壳牌在北京的首家润滑油专卖店。
霓虹灯醒目的昭示着壳牌对中国市场的期待。实际上，两者的渊源可以追溯到1894年，比荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输与贸易公司合并经营还要早13年，且在1930年代那属于中国资产阶级的“黄金十年”达到了一个顶峰——50多家壳牌分公司分布在中国几乎所有的省份，它们拥有30个油库以及1000多家加油站。
战争和1966年开始的动乱让壳牌两度中断了在华业务。1980年，壳牌再次回到北京开办代表处，向中国出售化工产品。不久又于上海开设办事处，并开始在中国合作进行石油勘探项目。进入1990年代，壳牌的华北、华中、华南办事处为开发新项目而建立。这一时段，油品和化工产品贸易以及石油勘探和生产是壳牌在华的主要业务。
壳牌需要找到既符合自身全球战略、又满足中国产业发展方向的契合点。“我曾经和壳牌总部说过，中国能源企业现在已经具备的勘探、开采技术不是我们的优势，我们的价值在于向中国市场提供其不具备的技术，以实现能源供应安全、环境保护以及提升能源效率。”林浩光对《商务周刊》说。
技术是壳牌打开中国市场的敲门砖，负责中国本土能源开采的是驻守陆上的中石油、中石化以及专注海上业务的中海油。相比之下，海上石油勘探、开采的难度最大，而壳牌的深海作业能力之卓越——最具象的表达是，将6座帝国大厦垂直堆叠起来并放入深海，这就是壳牌开采的深度。而要达到更深的海底，就要有新的钻井平台，壳牌在1990年代采用了大规模生产技术，大幅度降低了张力腿平台的成本。壳牌将自己最主要的中国合作伙伴选择为三巨头中最小的中海油，也就是自然而然的了。
在壳牌与中海油以及康菲石油公司合资的南海西江油田项目中，壳牌占有35%的份额，两块油田分别于1994和1995年投产。通过壳牌技术加资金的注入，该油田仅1996年的生产能力就由过去的75万吨提升到了140万吨，使得壳牌一跃成为当时中国境内最大的国际石油生产商。
www.liushuye.com中海油另一个大型下游石化项目自1988年开始寻觅外方合作企业，但直到2000年才最终确定壳牌作为合作对象，诞生出中海壳牌南海石化项目。该乙烯生产项目位于广东惠州大亚湾石化经济开发区，总占地2.6平方公里，共投资43亿美元，由中海油与壳牌各出资50%。
即使在10年后的今天，南海石化项目依然是壳牌在中国最大的心血之作。高级职业经理人蔡丰在2001—2006年全程参与了南海石化项目的投资兴建，他向《商务周刊》回忆：“壳牌对这个项目非常重视，要求从2001年开始正式运行的第一个10年里，项目完全按照壳牌的操作模式运行。中方只是派出代表，主要负责这10年里的资金支持，以及协调地方关系。”
南海石化项目由13个生产工艺装置组成，一共引进了12项世界最先进的技术，其中除了两项是从美国SW公司引进，其余都是壳牌独有的专利。化工厂因对环境的破坏一直备受公众瞩目，在中海壳牌项目中，壳牌使用了当时刚刚研制不久的蒸馏塔技术，这项可自循环散热的全新废水处理技术能将化学废料从水中分离，释放的热量可重新用于加热其他蒸馏塔。凭借这项技术，中海壳牌项目中将近90%的液体和固体废物都被回收利用或用于发电，与其他中国同类工厂相比，耗水量减少了25%。
“壳牌在同行业里是花最多钱做研发的。”林浩光告诉记者，“实际上，我们现在有两个做法，一个是尽量提高技术，再有就是压低成本。”
蔡丰在其撰写的《亲历壳牌》一书中提及：“只有管理者和一定级别的员工才有单独的办公室，绝大多数员工都在敞开的环境下集中办公。每层楼通常只有一到两台打印机，复印纸都是尽量双面使用。我的上司马丁就习惯将用过的有空白部分的复印纸回收回来，放在纸盒内备用，或将纸张裁成便条，给下属安排工作时使用。”
在生产原料的选择上，壳牌也同样精打细算。蔡丰告诉记者：“中海壳牌项目使用的原料与国内的乙烯厂不同，用的是壳牌在中东的独有资源——凝析油，它的成本低于一般用于乙烯制造的石脑油。”
此外，在工厂的生产运营环节，中海壳牌还使用了教科书式的成本控制模型。“中海壳牌在开工期间迫切需要从国内外采购、引进数百个品种、几十万吨的化学品。它们大部分都要通过海上运输，因此在运输物流计划中要考虑整个工厂里每个装置的投产进度、生产的耗用时间??国外的运输船舶抵达时间一般比较准时，如果计划出现偏差，不仅影响整个工厂的投产进度，还会因为码头滞期支付巨额赔偿金。”蔡丰在其书中写到，为了保证计划的精准性，中海壳牌用数学模型精准计算出了整个原料运输过程的全部细节，保证了工厂的顺利开工。
根据壳牌中国集团官网显示的数据，“中海壳牌工厂已按时、按预算于2006年初投产，近期刚刚完成的扩大产能项目，把乙烯年生产能力从80万吨提高到95万吨，全厂石化产品的年产量从230万吨提高到270万吨”。
“林氏维新”
壳牌百余年历程中，先后经历两次世界大战和三次石油危机，主要依靠的是持续的技术进步和严格的成本控制，但对与之同样高寿的埃克森美孚、BP而言，技术与成本同样是他们的法宝，三家老对手在竞争中国能源市场席位时有着同样花色的底牌。
但在21世纪最初几年里，老对手们似乎在中国市场比壳牌更加如鱼得水。2003年，时任BP副总裁、大中国区CEO的德开瑞(Gary Dirks)当选年度“中国友谊奖”。2000年开启的中海壳牌项目因为审批原因，并不包含炼油环节。2004年，中海壳牌项目的“孪生兄弟”中海油惠州炼油项目宣布成立，但壳牌经过多方面考量，最终没有参与这个1200万吨炼油项目。
“壳牌早就进入了中国市场，但就是因为总是犹豫不定，不断的放弃机会。”中国能源网CIO韩晓平告诉《商务周刊》，“BP在中国很少放弃有可能争取到的业务，所以从这一点上壳牌远不如BP”。
www.liushuye.com舆论倾向于认为是壳牌中国高层的“外籍制”导致了决策的迟缓。2005年之前，壳牌中国内部被称为“国家协调小组”的机构专责壳牌中国重大事务的决策，而它是由负责壳牌在华各业务版块的外籍高管组成，“仅有的一名中国人也被称作‘半个董事’，每逢重大决策决议时，那名本土高管总是被请出会场”一位壳牌内部员工说。
事实上，“外籍制”很大程度上遗传于壳牌中国自身的属性。从1980年重新进入中国直至2005年的这段时间，壳牌对于中国市场的决策大多来自于欧洲本部的“远程指挥”， 壳牌中国集团自身不参与项目决策，只是作为总部的后台向其派驻中国的人员提供行政服务。
