华为由成立初期的依靠华为高层经理人与电信企业高级管理人员建立私人关系的公关营销，向以电信企业各工种各级别管理人员进行知识渗透的普遍营销转变。租用直升飞机接送顾客观摩产品试车、空运大闸蟹给订货会嘉宾尝鲜等 类似作秀的华为式公关手法最近已经很少耳闻。随着华为**认知度的提高，华为的营销似乎正逐步向全面、持续、以信息共享为目标的普遍客户关系转型，营销重点由集中火力攻关大客户向全面客户培训转移。
华为的国际电信设备市场营销战略几乎是其在国内市场营销战略的翻版。与国内市场初期情况类似，华为海外开拓面临认知度低、客户不信任等难题，华为国际市场营销的第一步从赢得客户的信任开始。在国际化初始的攻坚阶段，华为制定了一份“新丝绸之路”计划，组织海外客户参观华为，同时到访北京、上海、深圳、香港以转变其对中国及中国造的刻板印象。在逐步打开局面后，华为的营销重点由高层路线向普遍客户关系转变，加强与客户的全面交流和信息共享。截至2007年7月，华为设在全球各地的培训中心为来自100多个国家运营商的19万人次提供了专业培训，这极大地提高了华为的知名度和在业界的地位。
与在国内寻求政府助力一样，华为在国际化过程中也或多或少地借力中国外交力量。华为1997年与俄罗斯电信等合资成立贝托华为BETO-Huawei Joint Stock Co.，而当时正值俄总统叶利钦访华不久，中俄关系经历蜜月期。华为最早接到的几张海外订单都来自传统对华友好国家如老挝、也门、巴基斯坦等。
战略联盟（合资公司）和客户融资是华为打开国内国际市场的两样非常规武器。与客户结盟是华为打开市场的常用策略，但在不同市场的具体操作方式略有不同。在强打国内电信市场时，华为通过与北京、上海等地的电信管理局组建合资公司形成利益共同体，既促进了产品销售，又为回款等日常经营提供方便。华为将类似的结盟策略引入国际化进程，例如与俄罗斯电信成立的贝托华为，就是其国内合资公司的翻版。2005年以后，华为与沃达丰Vodafone、英国电信British Telecom、意大利电信Telecom Italia、法国电信France Telecom、德意志电信Deutsche Telecom、西班牙电信Telefonica等组建联合创新中心joint inno*ation center。与之前成立的合资公司不同，这些联合创新中心重点在共同设计、研发新产品，内容涉及固网、无线通信、光网络等各方面，而非建立利益分享机制。
2004年华为国际化得到政策性金融机构的支持，得以为其海外客户提供大规模的融资服务（主要是买方信贷）；这一年成为华为海外扩张的关键一年。2004年2月华为从中国进出口银行获得6亿美元贷款用以支持客户融资。2004年9月，中国出口信用保险公司为华为提供给阿尔及利亚电信的2800万美元买方信贷提供担保；11月，承保华为对巴西TeleMar电信公司融资风险。2004年11月，国家开发银行授予华为100亿美元的信用额度以支持华为在海外市场提供买方信贷。华为2004年后的合同销售额增长几乎全部来自于海外市场，这显然与政策性金融机构的支持不无关系。
数据来源：华为2006-2008年年报；三星经济研究院整理
华为的文化也在高增长中扮演了角色。1998年定稿发布的《华为基本法》是华为文化基本面的反映，从中可以管窥华为对不同价值目标的排位顺序 。华为或多或少仍然保持着新生公司的特点，集中体现在重增长，轻利润。“不单纯追求利润的最大化……追求在一定利润率水平上的成长的最大化”；“保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度”。
www.liushuye.com激励机制：效率优先，兼顾公平。“按劳分配要充分拉开差距”；“普惠认同华为的模范员工”，但“股权分配要向核心层和中坚层倾斜”。
决策过程：权威下的民主。“我们遵循民主决策，权威管理的原则”，而“决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里”。
研发：自力更生为主，开放合作为辅。“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”；“在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系”。
华为文化中的集体主义因素：集体利益高于个人利益。“坚持公司利益高于部门利益和个人利益”；“尊重知识、尊重个性、集体奋斗”。
实用主义：原则在客观条件下可以妥协；上述的价值目标排序在《华为基本法》中都或多或少的被打了折扣。重视成长，但“必须对成长进行有效的管理”；重视分配效率，但“决不让雷锋吃亏”；重视权威，但“无论职位高低，在人格上都是平等的”；自力更生，但优先“采用先进成熟的技术和产品”；重视集体奋斗，但强调个体差异。
作为华为的开创者和领导核心，任正非的理念影响华为发展的每一个阶段，反映在华为文化的方方面面。责任感、自力更生、实用主义、行事低调，这些词汇可以同时用来形容华为和它的精神领袖任正非。任正非对华为的定位、他的忧患意识、进攻性、对传统中国韬略和毛泽东思想的推崇塑造了华为的“增长文化”，成为华为高速增长的内在动力。
高增长红旗到底还能打多久？
过去五年华为的销售高速增长，代价是债务负担日渐沉重，盈利水平下降；这种重增长（市场份额），轻质量（盈利水平）的粗放增长模式很难持续。
通信行业投资动辄数亿美元，而且建设周期较长、回款速度慢；高速增长的华为在建项目越来越多、摊子越铺越大，资金链紧绷，流动性恶化。华为的速动比率（quick ratio）明显低于行业龙头爱立信，稍好于亏损急剧扩大、在破产边缘挣扎的阿朗。华为的流动性风险还体现在经营现金流量比率（operating cash flow ratio）在过去四年中快速降低，说明华为越来越依赖外部融资维系企业的现金流。
爱立信、华为、阿朗速动比率（左图）及经营现金流量比率（右图）
数据来源：爱立信、华为、阿朗2006-2008年报；三星经济研究院整理
2008年华为债务急剧膨胀；从公开的财务信息判断，虽然华为现金及等价物增加了（由07年的18.92亿美元增加到08年的30.80亿美元），但增加部分几乎全部来自于融资活动。华为08年投资活动产生了18.29亿美元的大窟窿 ，而同期融资活动产生现金流大增，较07年猛增22.64亿美元。
联系华为08年短期计息借款激增，由07年的1.59亿美元猛增到19.03亿美元，这或是华为应对“冬天”增持现金，又或是大举借债填补投资活动造成的资金窟窿。华为目前短期借债占到流动负债的17.3%，是爱立信（5.3%）的三倍，甚至大大高于经营困难的阿朗（9.4%）。
融资成本financial cost居高不下，导致华为的盈利能力下降；在过去三年中华为毛利率走高而净利润率降低，显示其经营及财务费用不成比例膨胀，速度快过毛利增长。华为大肆举债以及某些可能的投资失误，使得其融资成本在过去三年急速膨胀将近25倍，是华为净利润率走低的主要原因之一。
华为毛利率、净利润率及融资成本变化2005-2008
数据来源：华为2005-2008年年报；三星经济研究院整理
高速增长给华为的日常经营管理也带来很大压力，华为回款压力大、库存周转情况较差，与主要竞争对手差距明显。华为的应收账款在过去三年激增，占比接近流动资产的60%，回款压力大大超过行业内其他竞争对手。
www.liushuye.com资料来源：华为、爱立信、阿朗2008年年报；三星经济研究院整理
高速扩张也加大了华为库存压力，目前华为的库存管理水平仍然低于主要竞争对手。2008年华为平均库存周转天数days sales in in*entory超过13周，而爱立信的周转天数小于10周，阿朗的周转天数为10周多一点。
