历经中国**十年的快速变迁，行政官车和豪华私家车这两个看上去截然不同的市场定位，对奥迪的贡献已经可以用比翼齐飞来概括了。
在一个既有系统内，痴迷者往往也是胜者。然而当系统转换之后，风险就可能会一览无余。
7月16日，是奥迪迎来百年华诞的里程碑日子，年初公布的一份年报则显示，2008财年奥迪品牌销量首次突破百万辆大关。对于沉稳内敛的奥迪来说，这个“双百”的意义自是非同寻常。
技术“痴人”
在全球汽车行业哀鸿遍野的2008年，奥迪不论产量、销量、营业额还是利润均创出了新高，表现堪称上乘。今年上半年，奥迪业绩虽亦受到一定影响，但日子比大多数汽车公司可好过得多。
在奥迪今天的成功中，有一个人的作用不容忽视，那就是现任大众集团监事会主席费迪南·皮耶希。皮耶希是一位痴迷技术的天才工程师。1974年，皮耶希出任奥迪技术开发主管。大众集团表示，也就是从那时候起，奥迪才逐步完成了向“技术创新型制造公司”的转变。后来，皮耶希又出任奥迪CEO，并确定了向豪华车方向发展的战略。像皮耶希一样，奥迪身上表现出明显的技术和质量完美主义者特质。通过“日精”的技术创新，奥迪终于在豪华车市场成为与宝马和奔驰那样的重量级拳手。
“思想决定高度”，成功首先要有成功的思想。在奥迪，这种思想就是以客户来衡量一切，实现客户满意度的最大化，并以此为基础，坚持不懈地追求技术和质量的完美以及从内到外的完美。为此，奥迪制订了极高的质量标准，并通过从开发、生产到供应商等整个流程环节的艰苦细致的努力，使质量标准每天都有所刷新。
有人说，奥迪的质量管理从设计草图上落下第一笔时就开始了，受德国工程文化熏陶的奥迪的严谨可见一斑。一辆汽车由上万零部件组成，结构极为复杂。掌握并驾驭这种技术复杂性是制造高质量汽车的重要先决条件，高标准的质量要求必须要有全流程的高度协同。该公司实行全员开发。开发不仅仅事关产品研发部门，从开发程序启动之时起，公司所有领域的员工就不同程度地参与。
奥迪对完美的追求还表现在用料的考究上。在这点上，满足客户需求只是最低标准。不论是天然皮革、高质量木材、铝材料镶嵌物或是内饰所用的防尘材料，奥迪通常都制订“超过客户期望”的最高标准。
奥迪也很注重各个零部件之间的完美结合。比如，在开发中奥迪会使用总装配架作为所有车辆部件的参考模型。在这里，各个部件首次被安装成组件或整车中，以对其配合精度、公差和表面质量进行严格检测。其内饰总装配架可用于安装各种内饰，使之达到严丝合缝的程度——最大限度可达0.2毫米。
最能体现奥迪技术痴迷性格特征的，是它大量运用各种高技术手段进行质量检测。奥迪对零部件的要求极高，不论这些产品是外部供应商提供的还是自行开发，奥迪都要借助于热成像技术、计算机X射线断层造影设备及扫描电子显微镜等诸多高科技手段进行检测。该公司从1998年开始大量使用热成像技术（包括高灵敏度长波照相机和短波照相机等）用于重要零部件的测量测试，而不论是发动机的重要零部件（如传动皮带、涡轮增压器等）还是皮革、木材和合成材料等内饰材料，在正式应用于生产之前，奥迪都要使用红外照相机等设备进行彻底检测。奥迪还设立了一个专门的红外训练中心以培养专业红外照相操作员。该公司表示，尽管将热成像技术应用于检测成本不菲，不过它不仅避免了高昂的产品召回，还维护了其豪华车品牌形象。
然而，如果缺乏良好的质量控制机制，高科技手段将如无皮之毛。在这方面，奥迪的做法也很有特色。在奥迪，质量保证部是一个“权势部门”，员工数量达2000人，其最高决策机构“质量圈”（Quality Circle）的成员不仅有资深专家，而且还包括了管理董事会成员。与许多汽车公司不同的是，奥迪的质量保证部在编制上不隶属于任何一家工厂，而是一个 “中央直属”单位，直接受命于管理董事会，其负责人直接向奥迪CEO报告，并每周向董事会报告其部门情况以及奥迪车的质量现状。
www.liushuye.com质量保证部的强势地位使它可以在公司内不受限制地履行其作为“客户代表”的职责。它不仅拥有很大的自由行动权，而且能在某些涉及大型预算的项目中拍板并负责项目的实施。从开发到生产，该部门全程参与。在开发和测试过程中，质量保证部履行监督和咨询职能，在产品开发流程的最初期提出要求并与开发部门沟通。开发的车型要进入最终的量产，必须获得质量保证部的批准。量产之后，质量保证部仍继续起着为确保产品质量而代替客户履行控制职能。质量保证部也有一套复杂而严格的程序，对产品进行实际道路测试。这些测试通常要进行上百万公里，以确保各部件在经过长期使用后仍能符合奥迪的标准，并确保即使是在极端的实际道路条件下仍能正常行驶。这些做法在许多汽车公司中都是闻所未闻的。
奥迪对技术之“痴”自然没有白付。奥迪新车价格在同级轿车中名列前茅，但由于车辆事故后的维修费用很低，其84%车型的保费价格也属最低，成为行业标准。在2009年最新的ADAC AutoMarxX形象和品牌排名中，奥迪再次荣登榜首。这也是它连续6年在该排行榜中高居第一。
扩产的风险
与风风火火的宝马相比，奥迪身上带有更浓的专家色彩。当然，这并无碍于其高远的梦想追求。它提出，到2015年销量要达到150万辆，从而超过宝马和奔驰，成为全球首屈一指的豪华车公司。
如果按照目前的趋势，奥迪确有可能实现其目标（图表1）。然而，尽管过去10余年奥迪获得了巨大成功，但通往霸主的道路显然不会是一马平川。怀疑者不在少数。
首先，豪华车市场的争夺将激烈得超乎寻常。一些分析师表示，豪华车市场的增长可能低于预期，在这种情况下各主要豪华车公司却纷纷摩拳擦掌增加产量，而一些普通汽车公司为博取较高的利润也在努力向豪华车领域扩张，因此未来几年豪华车市场极可能出现供大于求，竞争将趋于白热化。
其次，奥迪还面临着另一个风险——增加产销量会不会导致利润率下降？其引以为豪的质量是否会受到影响？在奥迪之前，宝马在扩大产销量方面是最为积极的，虽因此而得以君临天下，但也出现了一些不妙的苗头，如其大量生产的宝马3系列不得不打折促销，而打折向来是豪华车忌讳的。
奥迪的重心仍在德国。尽管奥迪在匈牙利、中国、比利时和印度建有海外工厂，但德国工厂的主导地位仍无可替代。2007年，奥迪两家德国工厂的产量总和为80.74万辆，约占总产量的82%以上；奥迪的员工数量约为5.7万人，其中德国工人达4.5万人，也占到将近80%。
在德国，奥迪同样也不得不面对高昂的劳动成本问题。目前，奥迪尚能通过较高的售价维持获利能力，2008财年，奥迪的营业收入为342亿欧元，税前利润达到32亿欧元。今年上半年，奥迪尽管销售额下降约10%，利润下降25%，但与其他对手相比它仍能赢利。然而，一旦豪华车市场出现产能过剩，矛盾将会立即突显。
当然，如果奥迪生产率不断提高的趋势能够持续下去，问题还不是问题。生产率的提高是奥迪得以维持其在德国生产的关键所在。据一些专家估计，奥迪的生产效率每年能提高8%—10%左右。提高生产率的一个重要途径是不断优势流程。一个例子是，2007年奥迪A3 Sportback装配线上所需的步行数平均每辆车减少了102米。也就是说，装配A3型车的所有员工少走了22200公里的路。对于奥迪A4，效果更为明显，共减少了4.5万公里，这个长度相当于绕地球一圈。
在汽车行业，扩大产能对产品质量造成负面影响的例子并不罕见，就连丰田都曾出过这样的问题。扩产会对人力资源造成巨大压力，从而对企业运营的方方面面产生不同程度的影响。不过，奥迪在这方面似乎已有一个缓冲垫。通过分红机制，奥迪能有效激励员工关心质量，关心利润。该公司共有两个分红制，即普通分红制和扩大分红制。前者包括基础奖励、资历奖金和分红三项。2005年，奥迪又增设了扩大分红制 (eMEB)。2008年，该公司平均每名德国员工获得了5300欧元的利润分享。2009年3月，奥迪又慷慨地拿出2.2亿欧元的利润（约占其营业利润的10%）对员工进行奖励。
