品牌介绍
最初的哈雷是在190年由21岁的威廉·哈雷和20岁的阿瑟·戴维森在一间小木屋里“攒”出来的，并以两个人的姓氏命名为“哈雷·戴维森”。如今哈雷摩托已经行销到200多个国家。尽管经济萧条，哈雷仍以年销量15.7%的比例增长，2001年的纯利润超过4亿美元，哈雷的订单已经排到了2004年。
哈雷车金属的质感、优美的线条和令人迷惑的颜色搭配以及电镀和黑漆的对比，甚至那烫人的排气管、震耳欲聋却“如音乐般”的轰鸣声，无一不符合一个男人在梦中对力量和自由的物化的想象。
哈雷最大的特点是力求个性的张扬，所以它建立了接单后生产营销系统。哈雷公司一般是确定订单以后，再根据顾客的个人喜好量身定做个人专属哈雷车。这与同样百年的美国汽车经典福特截然相反，创始人亨利·福特坚持“让一辆汽车和另一辆汽车一模一样”。
就像中世纪的黑死病一样，几乎所有的现代企业都不同形式地遭受着来自廉价商品化的侵袭。当你需要不断提升产品质量或其他产品功能却为能够与竞争对手比肩而不得不降低售价时，或是当你不得不降低产品质量或产品功用来迎合不断下降的售价时，廉价商品化潮流就来了。
廉价化的陷阱，你要不要跳？哈雷:与廉价商品化潮流搏斗
但是，你绝不孤独。抗争永远存在，廉价化的陷阱，你要不要跳？
想想摩托车界的行家哈雷戴维森，其终极高端的定价和标志性的产品表达了它的态度，要与低价商品化趋势斗争到底。
打个比方，当其他产品无可避免地变成玻璃的时候，哈雷却依然希望自己是永具商业价值的钻石。
它能成功吗？
首个廉价商品化陷阱哈雷:与廉价商品化潮流搏斗
哈雷是数个回合激烈价格战后的幸存者。就好像长而笔直的道路途中隐藏着些许坑洼，这些坑洼便是廉价商品化。
成立于1903年的哈雷是美国摩托车行业的塑造者。但是在1970年，它便遭遇了首次廉价商品化陷阱。
哈雷被质量低下、缺乏创新和服务差劲的名声所牵累。而像本田（Honda）、铃木（Suzuki）和雅马哈（Yamaha）这样的日本竞争对手则针对哈雷的这一弱点以更低廉的价格推出了质量更可靠的摩托车。
随着这些竞争对手以更低廉的价格推出更好功能的产品，结果可想而知。尽管哈雷在摩托车市场上具有传奇性的地位，但是在1979年至1983年间，它的市场份额还是从39%萎缩至23%。哈雷真的跌入廉价商品化的陷阱了。公司管理者必须要面对的问题是对此该采取什么措施。哈雷要么削减价格以此保障它的市场份额，要么就维持高价而让出份额。鉴于公司既定的成本结构，这两种行为都不利于财务健康发展。它们只会导致价格竞争的加剧。
重塑品牌形象哈雷:与廉价商品化潮流搏斗
哈雷的未来看上去有些险恶。但是，在1981年的一场融资收购之后，哈雷的管理层扭转了公司的形势。摆脱陷阱的方法是重新发掘消费者价值。在保持它在引擎动力方面传统优势的同时，公司强调一种其产品所带来的宝贵的间接的利益：以“叛逆”的形象和标志性地位为营销卖点。这就使得日本竞争对手的产品可靠性优势在购买和珍藏摩托车这个方面变得不那么重要。叛逆者们比起可靠性更注重榜样的力量。
哈雷所有者俱乐部（Harley Owners Group，下称HOG）为响应上述战略于1983年正式成立。HOG成为世界上最大规模的由制造商赞助的摩托车会员俱乐部，如今已经在世界范围内拥有超过100万会员。HOG帮助哈雷建立了一个能够适用于多样的服装和饰品的品牌，进一步强化哈雷冒险的生活方式和坏小子的形象。如果你买不起一辆哈雷摩托车，你总可以买一套哈雷夹克或是一枚哈雷徽章来塑造一个坏小子的形象。在20世纪80年代末，公司重振雄风。到2003年，哈雷成立一百周年之际，公司公布这一年的销售收入创历史新高，达到46亿美元，比上一年度增长了13%。伴随着这一声嘶吼，哈雷回归大道，而廉价商品化的陷阱，就仿佛后视镜中窥见的那一处避过的坑洼。
www.liushuye.com我的研究发现，在2002年，与哈雷相似配置的四大日本公司（本田、雅马哈、川崎和铃木）的产品相比，“HOG狂热者”哈雷的消费者更愿意平均多花费３８％购买哈雷摩托车。尽管日本竞争者所提供的产品引擎排量比同价位的哈雷产品大８％到１２％。哈雷消费者愿意多花三分之一的钱购买比日本竞争对手的产品少十分之一动力的哈雷摩托车。事实上，哈雷品牌的影响力甚巨，以至于它在日本成为大排量摩托车的领军品牌。
成功的感觉可以体会。哈雷扭转颓势显示了一家公司如何通过区别它的产品来击退廉价商品化。
与新贵的鏖战哈雷:与廉价商品化潮流搏斗
故事还没有完。另一个廉价商品化陷阱正无声地逼近。哈雷将要与一头危险的犬面对面过招：这头壮猪（HOG）要直面大狗（Big Dog）了。
就在哈雷庆祝它击败日本竞争者的时候，两家美国本土的新品牌开始在行业内崭露头角：胜利（Victory） （为美国北极星工业有限责任公司所有，该公司在20世纪50年代推出雪上摩托车）和位于美国堪萨斯州威奇托的大狗（Big Dog）。到2004年，尽管没有什么征兆显示哈雷正在失去市场控制权，但是一些深入的分析却显示哈雷品牌已经不再毫无悬念地位于顶端。
我们在2004年所进行的价格功能分析显示哈雷与美国新的两家竞争对手相比并没有挣得额外的费用。事实上，胜利（Victory）和大狗（Big Dog）高度定制化的摩托车价格相比哈雷同样配备的产品价格要高出41%。
从战略的角度出发，这说明哈雷戴维森的品牌威力足够大到能够压制日本生产商，但是当它面对美国的竞争对手时，却处在一个不利的位置上。从销售额上看，这两个美国对手都只占很少的一部分。比如，大狗（Big Dog）自创立以来，从1994年到2009年总共生产了2.5万辆摩托车（而哈雷一年就将30万辆摩托车推向市场）。但是，美国对手的威胁在2004年渐趋明朗而现在已经成为现实。随着时间的推移，大狗（Big Dog）成为世界上最大的定制摩托车生产商。哈雷不但要挡开低价的日本竞争对手，还要与高端的美国制造商一争高下。
让我们更近一步来看这个问题。哈雷与它的美国对手相比，正在把它的既得利益让予对手，因为它的服务、定制水平和品牌形象都不若对手那般优秀。哈雷的男子气概和坏小子的形象对于女性和X代人、Y代人的吸引力不大。
被掩盖的问题哈雷:与廉价商品化潮流搏斗
当我把这些显示哈雷在2004年处于另一个廉价商品化陷阱边缘的调查结果给一些行业专家看时，他们都震惊了。他们不同意，且始终坚信哈雷仍能占据领军地位。
唯一能够支撑这一说法的就是市场份额数据了。当然，当下的市场份额不能说明一家公司具备了收取额外费用的能力。实际上，与此同时，哈雷经销商已经开始大规模打折以保证销量增长。更重要的是，分析师们给出了2005年哈雷股票滑落的早期警示。
使用传统的战略分析，比如衡量市场份额，那么这种威胁不太明显。哈雷仍掌握了大部分市场份额（接近50%），但是哈雷经销商通过打折来维持销售增长的事实粉饰了问题。本质上，他们正在以更低的价格来买进市场份额。
然而，直到2006年，他们才对这个问题有所反应，比我的分析整整晚了两年。在那时，它设法引入一系列举措来吸引新的消费群。尤其是，它希望借由它的Buell品牌能够吸引更多年轻人和女性消费者。
事实是Buell并没有为哈雷的财务增长做什么贡献。事实上，2007年中期哈雷的股票价格上升，完全是因为在股价回落之前和在经销商指出销售额比预期还要萎靡之后，有流言说它将会被本田收购。哈雷在2008年卖出30.3万辆摩托，而2007年则为33.1万（在我写这篇文章时，2009年的销量预期在2**万到27.3万辆左右。）
www.liushuye.com现在，我不是想说我是不可思议的预言家。但是，通过价格功能分析，我可以捕捉到廉价商品化的信号。想想看，如果哈雷早行动两年，结果会如何？想想你自己的公司。你知道你所在的市场正在发生什么吗？你确定吗？
作者理查德·达韦尼（Richard D’Aveni）是达特茅斯大学塔克商学院战略管理教授
