《中欧商业评论》（下文简称CBR）：知识工作者的管理是新时期的一个重要挑战，“创意型员工”可能更加天马行空一些。如何去更好地让大家协作达成目标？
骆灵（Doreen Lorenzo，后称骆灵）：其实创意型员工也并不是那么“狂野”和“无边无际”的，和许多人一样，他们需要方向的指导。虽然创意是一片混沌（chaos），但最好的创意在于你可以在混沌的外面砌一堵墙，造一个空间，把创意装在里面。通常这个界限会是时间和金钱，我们设定完成一桩事情的最后期限和预算，这两样东西是给创意设定底线的好方法。
对于创意人员最重要的是什么？是他们可以做非常有趣的项目，大多数创意人员都不想把同一件事做两遍。我的工作就是确保给到创意人员的项目与他们所渴望的“新鲜、有趣”相一致。别人从没有做过的项目可以挑战创意人员，因此他们很爱做，这也成了激励方式之一。
另外你要创造一个允许他们犯错的环境，在这里，犯错也是实验的重要部分。创意人员必须去尝试一些新鲜事物才能知道某个方案是不是有效。我们在许多内部项目上都沿用这种实验式的方法，也为一个NGO项目这样做。这样一来，创意人员感到很有激情，他们会全程跟随项目，在尝试中工作、学习，当然也有失败，我们会让他们在错误中学习，要知道一些创意都是从行不通的事情当中习得收获的。
基本上来说，frog是一个以团队为基础（teambased）的环境。让创意人员有时间来思考是很重要，但同时因为项目非常复杂，人们无法独立完成，需要和团队一起做，所以你也会看到一个互相合作的环境。此外，设计师的声音都会被听到、会起作用。虽然有层级之分，比如我是CEO，但这是一个扁平的组织，我们会倾听来自不同层面的每个员工的声音。
CBR：如今一些最具创新力、最成功的公司都有赖于团队领导。市场越来越复杂，全球联系越来越紧密，要求企业集思广益，实行集体决策。你们是怎样领导创意团队的？怎样保证更好的判断？
马克。罗尔斯顿（MarkRolston，后称马克）：领导创意团队有两个重要的部分。第一是内部的。我觉得由三部分组成：1.雇佣世界上最好的人才；2.为他们创造最好的组织，让他们能够创造出最好的作品来，这是指文化、设施，也包括工具，确保可以让他们快乐并且闪耀；3.给他们自由来创作。第二个方面，设计者和生意人要有伙伴关系，而不是站到生意人的对立面去，因为创意人也应该成为好的生意人，而生意人也要理解创意。当我说设计时，指的是一系列的创造过程。
在决策时，只有在有需要的时候，创意人员才会向上寻求帮助，一般骆灵和我不会去插手项目中的事情，我们负责和项目领导交流，每个项目都有非常优秀的人，他们可以自己做决定，甚至为客户做决定。
此外，我们不会做一些阶段性的检查，不会要求他们在某个阶段忽然停下来，接受检查然后由领导批准之后再继续。我们的交流都是随时进行的，只会在有一些紧急情况发生的时候喊停，很少会干预项目。
骆灵：当创意部和客户部的意见相左时，他们会进行一个开放的对话，从“什么对客户来说最好”出发。这些是常会发生的冲突，由团队内部解决，而答案永远都会是对客户最好的，都必须是以客户为中心的。
CBR：如何在效率和成果质量间加以平衡？
骆灵：我们从来都不会对质量妥协，必须都要完美。我们雇佣的人都非常聪明、有才能、有效率，不会浪费时间。我们非常信任他们。
马克：这要从公司的文化说起，而不是工具或流程之类的东西。文化意味着质量，如果你把事情做好了，商业框架自会赋予它意义，就成了文化。从本质上，如果我们在创造价值时只关注问题本身，比如正确的设计，会很容易发现一种得到回报的方式，质量是一种道德观念，意味着对很多细节的把握。
www.liushuye.com效率是不要浪费时间、不要犯傻，效率是一种优点，但并不是我们首要追求的东西。我们只是觉得不要浪费就好了，首要的事情是创造价值。
创意公司高管该做什么
在亚洲，要从原本的产品创新转向真正从无到有的创新，挑战就在于要接受这个过程带来的浪费，要对错误宽容。
CBR：赫尔曼。米勒公司（Herman Miller）的CEO布莱恩。沃克（Brian Walker）说，当CEO的时候习惯参加每一场小组会议以获得一个设计结论，他花很多时间来聆听事情的细节，不是作为一个老板来批评他们的工作，而是作为一个观察者试图去理解发生了什么。你们同意吗？
骆灵：我永远只是个观察者。你必须要去观察，去理解设计师的作品。我愿意去听，这样也能学习到。我当然不是很清楚马克这个团队关于设计正在做什么，但永远不会越界去对设计说三道四、去做什么决定。这是一个很好玩的现象，每次他们做出什么决定，都会对自己的能力设定感到很舒服。马克会对他们的设计做出决定，我更会关注公司总体上的环境、运营情况。但无论如何，我们永远不会在没有团队沟通和客户沟通、没有研究的情况下去做决定。
马克：我也很同意这个观点。这是一种合作关系，首先说生意是什么？组织企业，雇佣人，管理各项事务，财务和成本管理。但其实生意和服务完全是两件事，服务首先不在于商业范畴，更在于提供价值，更为重要的是想法，很棒的设计师去创造很棒的想法。生意关注我们和客户的关系设置得好不好，我们需要的是尊重、不越权。我们的设计师需要关注的是在一个生意的框架下去做设计。生意人会对很多创意想法非常敏感，我们更为关注客户的需求和他们的想法，然后去研发和生产。例如苹果的乔布斯，他是个非常聪明的生意人，同时也非常在意设计，对细节有很强烈的激情。
CBR：有人认为，创意型企业高管的工作主要包括：设定方向并启动以设计带动创新的进程；直接参与创建关键的关系网络；选择解决方法。你同意吗，或者还有什么独特看法？
骆灵：我不认为每个公司都是这种情况。关于创意的东西，都是需要我们去发掘的。同样的，首先要有一个框架，再看这个框架下，有没有什么特别的机会。我敢保证现在情况是大不一样了。你去学如何运营一家企业，灵活性是你最好的朋友，否则会很难。因为你需要有能力去快速改变。我们的生意就是投资未来，一步步如何去做。创意，每个人都有自己的做法。
马克：你想要告诉别人怎么去做决定，就像告诉他们有条路径如何去做。
但从一定程度而言我们正是要出新。流程对工厂、制造企业很有帮助，但对于一个创新驱动的企业来说，固定的流程并不好。我们不是由流程来决定最终怎么走，也不是只有一个流程，它只是辅助，最终还是要和客户、市场、技术吻合，甚至还会考虑到顾客的成熟度，旧产品进入新市场也需要新的流程。我们不是简单地卖一个理想的产品流程，更多时候要把很多东西捆绑起来销售。
CBR：如何来激励和保持组织的创新文化？
骆灵：有一些步骤：
1.创新要从顶层开始。领导层应当接受创新的观念，这才会成为他们的文化。
2.创意是实验，Facebook和谷歌都是具有实验精神的公司。
3.应当允许人们表达自己的声音。
4.理解消费者，达到和消费者的情感共鸣是很重要的。
马克：创意有时候是有破坏力的，包含很多失败，实验样本也包含很多的可能性。在亚洲，要从原本的产品创新转向真正从无到有的创新，挑战就在于要接受这个过程带来的浪费，要对错误宽容。比如乔布斯很严格，对质量的失败不宽容，但他对实验样本（sampling）极度宽容。
