决策的能力和水准完全看可行性方案的真实性和可靠性，决策机构或董事会的人员由领袖人物的能力和水准价值取向决定，因为这些参与决策的人大都是应该由他最初选定的。
决策必须以可行性的方案为基础，否则决策没有任何的意义和价值。可行性方案来自专业人员和专家，方案的水准取决于制定方案的人在行业领域中的水准和地位。
三、核心管理层
核心的管理层是决定企业具体的经营管理活动，每个人都有特别的授权和职责，除了履具体的经营、管理的职责外，就是要把领袖人物确定的企业的思想和灵魂传播到企业的每一个部门、影响到每一个人，选择合适的管理工具、流程，制定相应的行为规范。
这一群管理基础来自授权或分权，并由事先设定的制约和监管流程来完成。
这一群人往往都是企业的核心团队，他们是企业领袖人物忠实的追随者和执行者，企业整个的团队就是以此中心发展而来的，他们是企业精神层面上的人物。
对这群人往往不管是不是股东都会享受到股东的利益，因为他们是在用自己的忠诚和全力的付出作为投资。如果一个企业没有这样的核心团队，哪这个企业就不会有凝聚力。
www.liushuye.com四、高级管理层
这是指一般的企业高级管理人员，这群人属于技术层面的，往往都是因企业生产经营发展的需要而吸引、吸收来的部门或专门的管理人员。
这一群人与企业往往都有一个磨合和适应期，这一群人是绩效考核为主，对企业文化和经营理念高度认同并有突出贡献者适时有条件地给予股权利益的激励。
五、班组、生产经营人员
这是层的管理人员，既是生产经营人员又是管理者，以可量化的目标或绩效等考核为主，以一定的小组业绩作为考核或奖励的基数，越是接近一线的人员，激励采用基数考核加一定比例的奖励，固定的报酬与补贴的方式往往挫伤基层管理人员的积极性。
六、生产或销售一线的工作人员
这是企业最基础的组成人员，企业的日常生产经营活动都是由他们来完成，对生产人员的激励基本上是以考勤加考核为主，当生产任务不足时，收入以考勤为主，当超额完成生产指标，就给予相应的奖励，计件、计时根据不同的情况来确定。
一线销售人员必须是以业绩和资金回笼考核为主，提成制或按比例奖励是比较有效的方法。
七、行政、财务、仓储、后勤等人员
这是企业必不少的管理人员，往往由于工作量不确定难以考核，故这一群人需要一套的考核体系，考勤加考核，只是考核的内容是以差错扣点或扣分为基础形式。
八、采购人员
这是一个非常特殊的群体，企业中最容易腐败的群体，也是最难管理的群体，采购人员的问题不可能从制度和技术层面解决，只能从物质利益与精神层面来解决存在的问题，制度、流程、考核等管理手段多管齐下。制度和流程仅仅需要强化，同时就是要让采购人员的利益与公司的利益融为一体，用透明的利益去挤干灰色交易的利益空间，但归根到底还是人的和问题。
以上仅仅对企业自上而下的各个层面的特点进行归纳，这也不是什么标准，只是为了说明问题，就是在同一个企业对不同的人群要进行不同的管理，把基本的特点找出后，管理的方式、方法、工具与流程随处都可以找到，只要加以调整就可以运用，千万不要因为强行套用某个管理方式、方法、工具或流程，削足适履往往是适得其反。
六、小结
管理从天上到地下，往往就是一个上下求索的过程，在激烈的市场竞争中往往得以生存和发展了的企业，最终才有资格来谈管理，一切的管理都需要实践和历史来检验。
但是无论如何管理仅仅是手段而不是目的，制度、流程、工具和方法也是管理的手段非目的，中国目前企业管理问题多多，根本原因不在于流程和制度、考核上，主要在于企业的核心人物自律不够、高度不多、事业心不够、使命感不够。一切都随心所欲，企业从成立的第一天起就陷于不能自拔的管理黑洞中越陷越深，企业破产或关闭之日方为其彻底解脱之时，有关管理的黑洞有待于下篇再作别论。
