【摘要】《管理学原理》对领导的解释是“根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。”所以说要做好领导者首先要在内外环境里面建立对各要素的影响才能保障战略绩效目标的实现，而要素是动态而又个性区分的，这就要求领导者有良好的宽容个性要素（相对于感召、前瞻、决断、控制、影响个性要素和知识、能力到行为的过程与环境要素）的心态与能力，因为这本身就是领导力修炼的一个过程！本文从老板领导力缺失现象到老板类型的剖析阐明宽容是领导力的有效基因，在此基础上归纳出“宽容领导力模型”再逐一分析的过程。
关键词：宽容领导力老板模型基因
近期重读《管理学原理》感受颇深，对那些如何运用《管理学原理》和管理学发展规律来做好企业的管理学家们敬佩之至；对那些愿意利用《管理学原理》来做好老板的也是难能可贵（如果真能做到这种管理系统性与环境适应性的创新，我想老板也就是自己的《老板顾问》了）；对那些懂得如何运用《管理学原理》来锻造咨询培训的绝对理论优势恭敬有加（参见作者肖伟亚《咨询培训师的绝对理论优势是什么？》博文）；对做好像李嘉诚这样的领导者更是肃然起敬。李嘉诚提到“想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是重大责任。要经常反思自问……？”宋新宇博士认为“好的管理者应该既像艺术家又像哲学家，同时还要是伟大的心理学家，必须懂得……等等”，凡此种种都是宏大的领导力范畴。领导力的根本目的是使工作围绕目标做出绩效，本文不探讨这些宏观领导力，仅试探如何通过“宽容”手段来找到突破口，为此，我从分析各类老板类型来寻求“宽容领导力”的方法（笔者注：因宽容而产生的影响力），笔者（肖伟亚）根据职业磨练性格的角度分析出四种老板领导力类型，以便如何找准各种“宽容领导力”的方法路径：
1、营销出身的老板——怀疑型：因与市场紧密相连，岗位的长期训练养成思维开阔、活跃、富有弹性、目的性强、内外都要习惯性使用策略等。为什么会形成这样的特点?在起步的时候，老板做营销往往都是通过一个项目或一个订单开始的，先有客户后办企业。在发展的过程中，既不懂得培养营销团队，也不懂得管理营销团队，因为担心一旦培养别人就很容易将客户资源带走经不起风险折腾，担心核心客户被掌控，这种类型的缺陷，将造成无法快速地积累客户，难以有效扩大市场占有率。这种无法释怀的宽容心态。将无法发挥团队力量获得人才集聚效应。也将无法有效地管理营销人员，给企业发展埋下隐患。往往会出现着一个营销人员离职后把客户带走的现象，结果是企业老板缺乏对营销人员的信任和培养，久而久而久老板事必躬亲，结果员工能力没有提高，更甚者还会产生报复行为。笔者在给山东一家制造性企业辅导期间（一家该行业的隐形冠军），发生营销中心的跟随老板多年的业务员通过ERP系统将所有客户资料COPY后开始了自己的业务拓展．．．．．．。做营销常跟客户与竞争对手过招，时时刻刻保持策略性练就了虚虚实实的怀疑的“思维定势”，这种对人不分内外的虚虚实实的习惯制约了企业的发展，而这种没有释怀宽容的心态必然造成某种被动结局！比如对内部员工甚至自己家人喜欢采取市场策略性的语言来应对。
2、技术出身的老板——苛刻型：所有职业岗位都含有技术特征，这里仅仅针对以研发岗位为特征的研究对象，技术本身包含以技术开发为方向和以市场产品为目标的设计管理，两种的共同点就是个性突出难以包容别人的观点（因为觉得包容别人就是对自我个性的损害）。
我们先看看技术开发性的苛刻修炼过程：技术背景=注重细节=工作严谨=处事细心=思维慎密=作风谨慎=对人小心=计较小气=苛刻严格，作者认为有技术背景的人一般注重细节，长期的细节习惯在工作中表现为严谨，而严谨的工作之外的处事细心磨练出了一种思维慎密的“思维定势”，这种慎密在与人交往过程中就显得很小心（比如一遭被蛇咬十年怕草绳、杯弓蛇影心态），而高度的专业要求给予别人职场的压力，如果这种苛刻严格的压力下无法匹配平衡收益时就会爆发“技术性的结构冲突”，比如技术性老板情商低下的突然不留情面的发怒，比如在制造型企业的成本核算都是自己一个个核算（特别是产品市场报价）等等，证明一般技术出身的老板大都对数字比较敏感。而以“市场产品为目标的设计管理”这种情况有技术性的特征，但会出现两种分化，一种是特别强调个性的创意设计师天马行动，另外一种偏技术与前一种类型相似。
www.liushuye.com由于本人长期从事“设计研发”领域的实践与探索，发现技术出身的老板最能体现宋新宇博士的“包揽工作不给别人机会”，一旦别人没做到要求会把批判的精神发挥到极致（生怕显示自己水平不够一样），有感而发我曾写过一篇文章《管理修炼的几个境界：握剑、练剑、佩剑、挂剑、悬剑》来表达技术出身的领导要学会“挂剑”给别人成长的机会。曾见过一位研发出身的老板与客户老总首次见面就用技术的专业度把人家给PK得生气摔门而去，这不仅仅是不给别人机会的问题而是不给别人面子的情商极度低下的问题了。
3、生产出身的老板——火爆型：我生产出身的老板脾气比较火爆，是有内在原由的：生产的使命是在一定的条件下满足客户对交期成本质量的要求，特别是做外销单对交期的要求近乎苛刻，达不到要求就意味着赔本，所以作为老板在紧张的环境下面练就了及时火爆的风格。这种压力下老板的释放一般可以被人包容（大家觉得谁影响了集体出货目的而造成没有生产业绩将会被团体抵制），因为很多制造型企业的生产体系基本采用了计件绩效方式。
4、文化出身的老板——精神型：文化出身并不是真老板是学院派出来的，而是指老板经过多年打拼已发展上升到真正领导力的阶段了，表现为一种综合的影响力。很多企业家就属于这种精神型的，比如马云，牛根生等等不在此累述。他们的宽容领导力这里不去证明想必已经被他们自己证明过了……
我们还是把时间花在企业现状分析与探讨吧：很多企业为什么在大多数情况下找不到合格的标准员工？我认为问题的关键是各类老板在用衡量自己的标准去衡量员工。这不是不相信员工不授权，而是因为授权后达不到工作标准偏离了目标而时间有流失了，因最终这种风险损失是由企业老板承担的，所以就造成这种不被包容的领导情形下的恶性循环……
宋新宇博士在《老板就是要不断“推卸”责任》博文中说道：“老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，就会觉得几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司内最好的员工也是如此。因为没有人能达到我们的标准，我们对下面的人就不放心。我们越不放心，自己就做得越多。当然我们自己做得越多，就会经验越多，在一件事上也会做得越好。但我们做得越好，我们和员工之间的距离就越大，我们就更加无法放心地让员工做这件事情。这样我们就掉入一个不能自拔的恶性循环。”这种情形就像宋博士的博文总结一样：“老板自己能做到130分以上的卓越也只是一个的从优秀到卓越。而老板是无法复制的，如果将10个可用员工只做到10x70=700分的事情就打破老板130分的瓶颈。”宋博士的结论是：“如果我们不追求130分的完美，而是给现在只有60分能力员工尝试的机会，他们很可能成长到80分以上水平。而要打破这种恶性循环唯一的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。”
