风格二：S2教练/推销式COACHING/SELLING，关键在于解释与劝说，特征是领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。
正确的例子：一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。
错误的例子：一位经理的部下都是经验丰富的一等高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。这变成了告之式。
风格三：S3支持/参与式SUPPORTING/PARTICIPATING，关键在于鼓励与解决问题，S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格分享想法进行鼓励,帮助其进行决策/解决问题。
www.liushuye.com正确的例子：有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。
错误的例子：一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，而小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。
风格四：S4授权式DELEGATING，关键在于观察与监控，特征是领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平，S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。
正确的例子：你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。
错误的例子：一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。
五、领导风格与员工匹配
R1准备度的员工应该匹配S1领导风格；R2准备度的员工应该匹配S2领导风格；R3准备度的员工应该匹配S3领导风格；R4准备度的员工应该匹配S4领导风格。如下图。
六、案例分享中体会情境领导
在一个综合的研、产、销大型电脑公司，张思德是电脑维修服务中心的一位优秀的工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如张工程师原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。张工程师也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色已经发生了改变的张工程师，没有负责起有效的开发张工程师的责任，张工程师也就没有成为一个合适的团队领导者。
案例分析。组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。张工程师原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以张工程师由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升张工程师为电脑维修工程师团队的负责人之后，张工程师没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为张工程师是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对张工程师采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。
张工程师提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，张工程师的角色发生变化后，公司经理也应根据张工程师在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。
情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没有能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1、S2、S3和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。
www.liushuye.com我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。
再分析案例。当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。
通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。
张工程师作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对张工程师的工作放手，张工程师的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，张工程师成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而张工程师在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到张工程师准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解张工程师在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，张工程师作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予张工程师鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由张工程师做决策；张工程师继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察张工程师的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行张工程师得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。
