情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿
领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。
也就是说，准备度与能力及意愿相关。能力与知识、经验、技能密切相关，意愿与信心、承诺、动机密切相关。
二、四个准备度
根据员工的能力与意愿，可以区别为低（或没有）能力、高（或有）能力、低（或没有）意愿、高（或有）意愿。组合起来，就有了四种准备度，分别是R1：能力低，意愿低；R2：能力低，意愿高；R3：能力高，意愿低；R4：能力高，意愿高。
员工的状态究竟是属于Rx呢？可以根据工具进行判断，假若符合条件的2-3种就可以判定员工的准备度。
准备度R1的定义：低能力、低意愿或不安
指标(判断工具)是：
1、第一次独立开始工作。
2、因工作而恐慌。
3、不清楚方向。
4、拖延工作。
5、完不成工作。
6、对工作有疑问。
7、逃避或推卸责任。
8、有防卫心理或感觉不舒服。
准备度R2的定义：低能力、高意愿或自信
指标(判断工具)是：
1、渴望或兴奋。
2、感兴趣和积极响应。
3、表现出一定的能力。
4、乐于接受建议。
5、专注。
6、热情。
7、对新工作没经验。
准备度R3定义：有能力、没意愿或不安
指标(判断工具)是：
1、第一次独立工作。
2、缺乏信心和经验。
3、需要反馈和鼓励。
4、以前表现过很好的知识和技能。
5、绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧。
准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信
指标(判断工具)是：
1、持续地高水平表现。
2、能够独立工作。
www.liushuye.com3、负责任并乐于工作。
4、让领导者了解工作进程。
5、报喜也报忧。
三、两种领导行为
领导行为分为工作行为与关系行为。
工作行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员的行为。换一句话说，工作行为就是你告诉员工应该做什么，如何去做，应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给员工提供了非常清晰的，特别指点的内容。具体表现为：确定目标、实施组织、确定时间进度、指导、控制。
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣。
关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，鼓励以及融洽的人性化的支援行为。具体表现为支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子。
四、四种领导风格
不同的领导行为组合决定不同领导风格，如下图。
风格一：S1告知式TELLING，关键在于引导与指示，特征是领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。S1的风格是命令式的、单向沟通的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
正确的例子：消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。
错误的例子：财务部要搬到新的办公室，这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好，领导只需要告之就行。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录在搬完后如何将它们重新归档。
