（5）编排每周或每日的工作次序并加以执行；
（6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
上述的六个步骤所指出的不外乎：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你必将沦为一位随波逐流迷失自我的人。
对于不从事制定目标的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。这与路易士。卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白“当你不知你将往何处去，任何一条路都可令你抵达目的地”的道理是一样的。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费。在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。
www.liushuye.com误区之二：习惯拖延时间
导致管理者采取拖延作风的事因大致有三：①不愉快的事；②困难的事；③含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：①各个击破法；②平衡表法；③思维方式改变法；④避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如下：
1各个击破
这种方法有时被比喻为“香肠切片法”（“Salamitechnique”）。Salami原是意大利香肠，在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：
（1）查出受话者的电话号码并写下来。
（2）决定何时打电话。
（3）翻查有关资料并检查全面情况。
（4）决定到底在电话中应怎么说。
（5）拨电话。
假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好——可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
2平衡表法
这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一、两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事做好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。
3思维方式改变法
拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。这种思维方式是这样的：
“这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。”
倘若管理者能将以上的思维方式改为：
“这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它，以便尽早忘掉它。”则拖延之恶习将可望获得矫正。
4避免过分追求尽善尽美法由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，底下的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。基于这个道理，管理者应在已收集了大多数的关键性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。
误区之三：不速之客干扰
1不要采取无条件的“门户开放政策”
在强调“员工为本”的领导方式之下，许多管理者为避免令员工产生高不可攀的错觉，遂矫枉过正地采取无条件的门户开放政策——即向所有员工宣称，随时都乐于接见他们并尽量听取他们的意见。为表示诚意，管理者甚至连自己办公室的大门也经常敞开。结果不速之客源源而来。固然门户开放政策有助于下情上达，但这种政策的实施应以不妨碍管理者的工作为限。换句话说，管理者若能改而采取有条件的门户开放政策，则起码可减少一部分不速之客。
www.liushuye.com2由秘书全权安排约会事宜，或至少授权秘书对约会事宜作初步安排
这样做不但可将一部分不速之客纳入管理者预定的会客名单之中，而且可将他们编排在管理者最方便的时间会见。
3授权秘书甄别并拦截来客
秘书的座位应被安置在通往管理者办公室的必经途径上。这样，任何走向管理者办公室的人均在秘书的视线范围以内。在不速之客走进管理者办公室前，秘书应该礼貌地问明来意，并以类似这样的话语征询来客的意见：“他正忙着呢！您要不要他回头再与您联系？还是想现在与他见面？”这样做可挡住大部分无特殊急事的不速之客。
4规定接见部属的时间
管理者可规定一天内的某一段时间接见部属，例如由上午十时至下午三时。这样，他至少可令上午十时以前及下午三时以后的时间不受干扰。必要时管理者亦可要求求见的部属事先向秘书登记，并将求见的原因及大致所需的时间通知秘书，以便秘书作出合理的时间安排与资料的准备。当然，特殊事件或紧要情况的呈报，将不在此限。
5移樽就教
有时部属会当面要求管理者给与若干时间探讨某些问题，此时主管可先问明事情的紧要程度。倘若事非紧要，则可用“您可否先回自己地方？我一走得开即刻过来看您。”这类的话语来阻止突如其来的干扰。此种处置方式颇为可取。因为它具有下列五种好处：第一、管理者在这种情况下仍可继续进行手头上的工作，直至完成为止。第二、不让来客到办公室来，管理者可因而避免丧失对全局的控制。第三、管理者置身于部属办公室中，可完全掌握时间，因为他可随时离开。第四、部属的求见，多半是为咨询业务有关的问题，当管理者置身于部属办公室，一旦有需要再度检查资料，则唾手可得。这即是说，管理者可借迁就部属而更接近问题的根源。第五、管理者主动造访部属，可被解释为对部属的重视。6在办公室外接见外界不速之客
如组织以外的客人来访又不愿向秘书透露来意，则不宜令他走进管理者办公室。此时管理者可走到办公室的外面与他热烈握手并问明来意，以便决定是否请他进入办公室。站在办公室外见客，有助于缩短会客时间。
