第四项任务：监督和控制
www.liushuye.com我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？
我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。
那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？
第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。
第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。
第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。
第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会煽你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗？！这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。
给大家举一个现实中很小的例子。一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳！他问我该怎么去对付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。
管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。
第五项任务：培育人才
人才是企业最重要的一个无形资产，但是恰恰在这个方面，中国企业家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办？
答案通常是招聘和培育人才。管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。而自己培养呢，好象是一个漫长而无效的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。
www.liushuye.com如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业长期有一个发展的话，我们要尽量地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。
当然这就涉及到另外一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来的话，一个人是可以做很大的事情。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，让他很好地完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能，有的时候可能需要跳一步，闭上眼睛，给他一个机会，看看他能做出什么。但大部分的情况下，我相信他会给你一个惊喜。
在培养人才的过程中，我们应该关注四个要素：第一个要素是任务，我们应该给大一点的任务，实际上是给一个人一个大发展的空间；第二个要素是关注优点，想办法把人的优点充分发挥出来；第三是很关键的一点，就是要给你想培养的人配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是靠着一个人从书本上学来的，在很大程度上是靠榜样、靠上司作为榜样学来的；最后一点，一定要考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。
总体来说，一个经理人的地位越高，监督、控制以及培育人才的任务就会越来越重。如果你问韦尔奇，他一天都在做什么事情？那么他会告诉你，他80%、90％的时间都在做监督控制和培育人才的事情。当年他马不停蹄在世界各地奔跑，跟各个部门的领导人去谈话，去制定目标，去监督这个目标实施的程度，以及在选拔和培育人才。他亲自去授课的目的是培育人才，作为经理人，我再一次强调，我们地位越高，那么我们监督和培育人才的任务就会变得越重。
管理者的第六个任务也许是管理员工的“幸福”。一个员工的幸福主要在他自己手中，但是作为一个管理者也有义务创造让员工幸福的条件：信任与授权（让员工有机会表现自己的用处），认可（让员工觉得自己有用）以及学习的氛围（让员工有更大的能力和用处）。如果双方共同努力，我们得到的将是幸福的员工和健康的企业。
