《孙子兵法》有云：“爱而不能令，厚而不能使，乱而不能治，辟若骄子，不可用也。”如果自己的形象不检点，不约束，该潜藏的时候不潜藏，那么最终的结果就是自己不能领导整个团队的前进，使得由于自己过分的溺爱，最终却不能“命令”他们；过分厚待他们，最终却不能“调遣”他们；队伍太过随便了，最终却不能“治理”他们。
一个领导者的威信的树立，不能过“猛”，也不能不“威”。不“威”就等同于没有礼节，失去基本的尊重；过“猛”就等同于太过严厉，最终让人不可亲切。
第三，行为要“恭而安”。
作为一个领导者，对人谦恭、恭敬，是一种基本礼节，更是一种修炼。这样做有两大好处：
第一，可以提升自己的亲和力，让自己的下属或上级感到安全；
第二，可以保护自己免于灾祸，让自己的利益或生命得予保全。
一个领导者表面恭敬，为什么可以让人感到安全呢？原因很简单，在现实生活中，没有哪一个下属或上级，想跟一个整天言行苛刻的人打交道。只有让周边的人感觉到“心安”，才不会让人感觉到威胁，而别人都“心安”，那么自己的利益或生命才能得到保全。两者是相辅相成的。
www.liushuye.com案例：
A君、B君是南方某中型企业的销售部门经理，其直接上级是为公司CEO。随着业务的拓建，公司打算在A君、B君筛选其中的一位成为公司副总。但让公司CEO头疼的是，A君、B君都很优秀，连续几年其带领导的销售团队，每季度的销售业绩，都名列公司各销售部门第一、第二。于是，该公司CEO心里就很纠结：因为，提拔A君为副总，就相当于否认B君的成绩，打击其积极性；提拔B君为副总，就相当于否认A君的成果，甚至让A君负气辞职，跳槽到竞争对手的企业。
并且，公司也不合适在外部聘请。因为公司在一次年会上有言在先，已经暗暗提示过“谁是销售团队业绩佳，谁就可能筛选为公司副总”。
因此，外部聘请也不合适，其导致的结果是打击公司全体销售班子的积极性，特别是打击A君、B君的热情。所以，只能在A君、B君中，选择一个。公司CEO于是找到人力资源负责人，询问他们的意见。
人力资源部负责人说：“其实，这很好办呀。”公司CEO疑惑不解。人力源源部负责人继续说：“我想问一下，公司这位副总的职能是定位为管理型呢，还是定位为业务型？”公司CEO立即不容置疑地说：“当然是管理型。”
人力资源部负责人说：“那好！那这就好办了。如果是定位为管理型，那我们认为B君更为合适。原因有二点：第一，B君人缘好：在平日里不管对于其平级主管，还是下属，B君都会只要有需要帮忙或配合的，就会尽量抽调人手去帮忙或配合；而A君在这方面，明显做得不够，他很多时候只忙于自己工作范围内的事情，别人对他的评价是比较自私自利。第二，B君成熟稳重：在领导面前，特别是在您面前，您或许也可以明显感觉到B君为人很恭顺，只要没有把握的事情，他一般不提出反对意见；而A君却不一样，他虽然人很聪明，业绩也很好，但也很浮燥，有时候领导组织大家开会，只要他有不同意见，也不管领导说完话没有，他立即就把自己的想法表达出来。综合以上两点，您希望是一名成熟稳重的人，去带领导整个公司团队呢，还是任命一个比较浮燥的人去领导整个公司团队？”
听完人力资源部负责人的意见，公司CEO沉默了一会，然后说：“嗯，我有启发了。我知道该怎么决定了。”一个月后，公司正式任命B君为公司副总。
案例分析：
A君、B君同样优秀，但为什么偏偏B君最终当选为公司副总，A君却落选了？原因出在哪里呢？
我认为，最大的原因，是因为B君善于经营平时的人际关系，而A君却禁锢于自己的小圈子，以至于“失道寡助”。
人际关系的经营，靠的是一种自我修炼，在某些不损害自身根本利益前提下，考虑、兼顾到周围同事或下属的利益，让大家都有“惠”。
孔子说“富与贵，人之所欲，不以其道得之，不处；贫与贱，人之所恶，不以其道得之，不去”，在利益面前，只要是一个有感官的人，都有原始的本能和欲望。但是，有欲望，就去“得”，那跟禽兽有什么区别呢？人之所以是高等动物，是因为人有起码的辨别能力，克制能力。
因此，孔子说“克己复礼为仁”，在利益面前，人要首先克制自己的欲望，潜藏自己的需求，懂得如何与朋友、同事分享，这样才能得到众人的支持。
“理人”者“人随”
企业领导者如何管理员工，一直是个令人头疼的难题。不管不行，但一管却又产生各种问题。
管理包含有两个层面：第一个层面是“管”，第二个层面是“理”。
在企业管理中，“管人”的结果会有以下四种情况：
一、“管”而“顺”；
二、“管”而“不顺”；
三、“不管”而“顺”；
四、“不管”而“不顺”。
在如何“理人”的结果也有四种情况：
一、“理”而“顺”；
www.liushuye.com二、“理”而“不顺”；
三、“不理”而“顺”；
四、“不理”而“不顺”。
“理人”与“管人”有什么区别呢？“理人”，就是“管人”吗？靠什么方法把事情理顺呢？
在“理人”与“管人”问题上，我认为是“理人”偏重于“阳”，“管人”偏重于“阴”，既“管人”又“理人”，就是“即阴即阳”的中庸之法。
因此，领导者在企业管理中，关于“理人”与“管人”，要有三点清醒认识：
第一，“理”强调从根源做起，“管”偏重以事论事。
在领导力优化上，我们很很强调领导者个体的修炼，追求标本兼治，正本清源。因此，“理人”也就更符合我们中国人的性格特征和行为方式。
试想一下，如果对于一个基层员工，企业主管天天强调要管理这个员工，这个员工是不是有逆反心理呢？在这种心理下，一件本来自己举手就能做的事情，可能会拖几个小时，甚至几天，才去办理。这种情况导致的结果，无疑是树立不起组织成员的责任感，使得整个组织没有向心力。
当然，我们说领导一个团队并不是不要去管理，而是要管理得要有分寸，符合中国人的行为习惯。如果一个领导天天说要加强企业和员工的管理，但结果是“管”而不“理”或只“管”不“理”，那还不如不“理”。因为只有“管”，而没有找到问题的根本，没有把事情“理”顺，那么一个员工今天犯的错误，明天这个员工或另一个员工可能还是会再犯。那么，这样的“管”，就达不到杜绝问题的目的，也就失去了效果。
