为了抵御金融危机对出口市场的影响，很多外贸企业把目光转向了国内市场，在这个转变的过程中可以看到“外贸转内销”企业有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销，这也是中国大量外贸企业转变过程中最大的障碍。外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。用做外贸的心态去做内销，结果可想而知，外贸和内销的巨大差异，注定了企业要经历一些必过的坎坷。
营销体系重组
战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能。外贸和内销组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等进行大区域划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的。但是内销体系的客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效地策略指导，没有有效地市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外贸体系复杂。
在外贸体系中，一个人可以创造上亿元的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外贸永远都不能比拟的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。在对组织架构调整的过程中，我们为企业制订了“三步走”策略。
1.构建营销中心。以服务为导向是内销企业的根本，企业可以将原来的内贸部进行升级，构建营销中心，同时在体系中增加包括产品组、设计组、市场督导组等职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上出现的各类问题。
2．完善营销中心职能。在公司确定战略目标后，需要进一步优化和完善组织架构，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商的管理，企业应该从集团内部实现结算方式的优化，大大降低产品的出厂成本，以便企业能有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。
3.组建独立核算的营销分公司。内销系统是一个以情报和反应速度体现价值的组织体系，对于费用的使用和结算具有相对独立的财务体系。由于外贸和内销的差异，完全要求外贸体系全面改变是不现实的，唯一的方法就是独立于外贸体系，实现系统的重建，以达到对客户的最大程度地支持。
产品结构规划
外贸的产品结构和内销的产品结构有着本质的差异。外贸更多地是订单生产，获得更多订单的方式，往往是增加产品的数量，在产品层面形成让客户足以选择的优势；内销要实现规模，则是实现同类产品的重复。
这是在发力点上本质的区别，也正因为如此，很多外销企业转入内销时，对于销售不好都归结为“产品不好，数量不足”等，这是典型的用旧瓶装新酒，结果还是走的老路。在内销体系中，对于产品线的规划，可以按照三个原则展开。
1．重复原则。如果卖出1000万元是依靠卖100款不同的产品，那么你是失败的，如果用1款产品，卖出1000万元，那么你就是成功的。所以，一定是要找到能被消费者大量购买的核心系列产品，努力增加该系列的销量，从而获得成功和利润。
www.liushuye.com2．貌似差异原则。消费者购买产品，是根据自己的印象和感受来评估产品的价值，为此付出相应的价格形成购买。因此，要让消费者购买产品顺利，就要打破其心目中的“比较体系”。貌似差异可以体现在产品自身差异，也可以体现在概念差异，也可以体现在布局和联想的差异。
3．限量更新原则。LV的成功，有人说是因为限量和及时更新的成功。这对于企业的产品线规划来说，也同样具有意义。运用少数不断更新，能给消费者带来更多惊喜的产品，形成对消费者的诱惑，将是非常具有价值的行为。
对于产品线的规划，要从三个层面进行展开。
1.规划占量产品线。这是企业形成销量保证的主要产品，也是企业获得现金流的主要途径，重复的过程，将大大降低企业生产的压力，也将大大的降低终端销售的压力。
2．规划占利形象产品。产品具有较高的价格，也就具有较高的利润空间。这类产品，为了形成消费者的选择，需要在款式、工艺、原料、品牌、概念等多方面下功夫，形成让消费者对产品和对品牌的深刻记忆点。
3．规划竞争掩护产品。内销体系需要在低端层面上构建自己特色的产品线，形成消费者愿意经常光顾的理由，而低端产品数量的减少，将形成销量占比被控制在一定的范围之内，随时可以用竞争掩护产品实现对竞争品牌的抗击。
构建价值体系
外贸企业，往往将产品的价值定义在本身所具有的价值上，就是为了卖产品而卖产品，产品的价值更多的体现在工艺、款式、色彩等方面，但是对内销企业来说，产品不过是解决方案的载体。企业在转向内销的过程中，注意到“消费者从选择产品本身到选择需求解决方案”的差别，所以从企业品牌形象的建设到产品品牌的推广，要真正解决消费者购买的问题，就必须实现和消费者的沟通，而这就是建立起产品的品牌价值的过程，我们提出了品牌价值体系建立的三个原则。
1．确立企业品牌的核心价值。企业绝不能降低产品品质，企业需要对消费者明确自己的基础承诺，这将使消费者放心，对品牌有好感。
2.以活动推广为核心的传导模式。大规模的广告仅仅是扩大了企业在内销市场中的知名度，并没有解决消费者为什么要选择一个品牌的理由，企业要传导出品牌的价值，要特别注重公关活动的应用。
3．渠道上有所区隔和选择。企业在对渠道建设过程中，可以考虑自己经营，选择专卖体系和高端商场专柜体系的模式，对于经销商的选择也一定是宁缺勿滥。
优化结算模式
外贸和内销有着很大的差异，外贸，找到客户——签订合同——实现款货结清——业务完成；内销，找到客户——实现市场开拓——产品卖给消费者——无退货——业务完成。内销，往往承诺经销商“退换货的保障”，这就使结果变得更加不可预测。外贸存在着稳定的结算模型，尤其针对的客户多是成熟客户，往往在结算方式上，双方都能达成一致，“款货模式”普遍存在，但是在国内销售的过程里，这似乎遇见了很大的难题。因为，对于国际贸易来说，客户有能力自己开拓市场，他们仅仅需要低廉价格的产品供应商；对于内销体系来说，客户缺乏自己开发市场的能力，他们不缺产品选择而缺赚钱模式。
作为本土经销商，他们很难也更需要得到企业的支持，而不仅仅是货物，经销商在区域开发市场的过程中，往往最大的成本不是来自产品的积压，而是市场开拓的费用极高。也正因为如此，经销商需要的是什么？在资金周转上的帐期。在成熟的内销行业里，对于经销商的管理体系最大的差异就是在帐期的管理。例如脑白金，一等客户先货后款，帐期一个月；二等客户现款现货；三等客户先款后货；四等客户先款限货。在内销系统中，对于业务结算方式的优化，是实现对经销商支持和对市场有效的管理的重要体现。只有在业务的结算模式上有所区别，更加体现企业的实力和诚意，才能在国内市场的开发中，更多地体现出企业引导经销商的价值。
