—一个本土公司的探索
六、七年探索，三次业务转型，中商国际认识到：管理服务商要提供的不是服务，也不是产品，而是企业标准与客户个性对接的服务产品
管理服务行业抱怨整个行业不规范，抱怨高级人才的流失和知识管理的不可操作，企业抱怨管理咨询公司高价格换来的却是一份难执行的咨询报告，抱怨当时看似热闹红火的培训换来的是热情退去的行动尴尬。
在中国做管理服务，难！
管理服务行业虽然是高智力的行业，聚集的也都是高智商的人才，但其业态的确不能令人满意。有人说，提供管理服务的公司都像是手工作坊，的确非常形象。特别是在中国，即使是管理服务行业，特别是管理咨询服务行业数一数二的公司，甚至都无法和一些成熟行业的三流企业相抗衡。管理服务对象的需求个性化和内容的不确定性，导致管理咨询服务项目历时长，项目过程复杂，服务标准很难确定，结果无法评估……先不说做管理服务的公司又苦又累可能还拿不到尾款，单就很难让服务对象满意这一条，就不能不为管理服务这个称不上行业的行业担心。面对巨大的对于管理服务的需求，管理服务行业却不知道未来的道路在哪里。是服务本身出了问题，还是服务的产品需要改进，还是管理需求和服务需求之间存在着某种信息和操作方面的不对称？在中国做管理服务，是否需要新的思路和尝试？
在消费者需求越来越个性化的时代，如何保证服务的提供者和接受人都可以提供或消费到一种“质量好”的产品?中商国际在管理服务业通过六、七年探索，三次业务转型，逐渐认识到：客户所需求的，不是珍珠，也不是一般的项链，而是个性化的项链。服务商要提供的：不是服务，也不是产品，而是企业标准与客户个性对接的服务产品。
第一次转型：
主业聚焦咨询——定制化
服务是一个系统，但服务者和服务的对象都是人，这就增加了很多不确定性。加之服务的内容个性化特征明显，知识很难管理和固化，其很难被复制，这无疑成为管理咨询行业的最大困惑。
深圳中商国际管理研究院（简称中商国际）的前身是深圳的咨询业协会。本来就是为咨询行业服务的，但看到客户需求急剧增长，一般咨询公司无法满足他们的需求，然后开始转型，组织成立了专家委员会，为企业提供咨询服务，后来并入深圳中商国际管理研究院。
咨询本身是为企业提供量身定做的咨询方案的。因为企业的问题一定是具有个性化和差异化的。所以，咨询不同于工业化大生产，不能大批量复制出解决方案，必须量身定做。
咨询像什么呢？手工作坊。咨询专家靠自己的手艺活儿吃饭，接一个客户的单，就为它制造出一个咨询方案。行业手工化带来的弊端，很明显的表现在所生产的咨询案子质量难以保证，忽高忽低，人的因素包括个人能力、个人的情绪状态，都会影响到结果好坏。另外，个人能力突出的专家也极易流失，这对最大的资产是人力资本的咨询公司来讲，无疑是最大的困惑。
其实，不仅中国的咨询业如此，外国的咨询业虽然在流程化、标准化方面优于国内，但是也时常免不了遭受客户个性化需求的挑战。
为了摆脱咨询业手工化的不利发展趋势，CCI中商国际在咨询定制化方面进行了大胆尝试，并在行业内进行推广。比如，在价格方面，制定了价格标准——“咨询业三级九档价格标准”；在流程方面，制定了“咨询项目七步流程”；在选人方面，制定了咨询人员的“四维素质模型”。
这些尝试收到了一定的效果，在一定程度上提升了对质量标准的控制。但是，由于咨询案的个性化差异太大，前一个咨询案用到的知识很难直接用到新的案子中。可以这样说，即使在同一个行业里，咨询案的复制可行性也是非常低的。加之持续跟踪服务的成本，无论对客户还是对咨询公司本身，都是难以承受的。
www.liushuye.com正是这个主要原因促使了CCI业务的第一次转型。CCI在咨询业务开展的同期，也运营了一系列的培训项目。中商国际发现，培训的定制化生产比咨询容易得多。所以，CCI在2004年正式大举开展培训业务。
第二次转型：
主业转向培训——产品化
知识体系是有标准的，但是人的风格没有标准。以产品为中心，人便可以越来越抽象化，知识模块于是被放大了。
如何将培训产品化，CCI主要是从以下几方面来操作：
在培训业务的流程方面，使用ATC法。何谓ATC？A-Audit(测评)，T-Training（训练），C-Consultation（督导），三步结合的培训流程。
在课程设计方面，开发了一系列标准化课程。例如，PTT（《职业培训师培训》）、领导力、MTP（管理力训练计划）、管理沟通、顾问式管理等标准课程。这些课程在主题、框架、表现形式、内容设计等方面，都有特定的要求。
在培训师的筛选方面，制定了“培训师的九段技能评价标准”。目前培养了符合CCI标准的培训师近百人，初步体现了培训师复制的成效。
培训产品化的过程中，有不错的收益效果，同时也出现了一些问题：
在培养标准化培训师的过程中，培训师的个人风格严重影响培训效果。主要原因是，早期所开发的课程还比较粗糙，模块化不够，所以就比较鼓励讲师个人发挥。这样就导致了一个结果，培训师由于过度关注个人风格，忽视了培训课程的标准化，进而出现了讲师水平的参差不齐。
另外一个值得关注的问题，就是客户的需求差异化、个性化。比如一个连锁药业的客户，需要一个组织变革的课程，他会提出这样的要求：连锁药业的组织变革应该怎么讲？
对这样一些问题，应该如何来解决呢，能不能考虑把咨询和培训结合起来，做标准化定制的尝试呢？
第三次转型：
主业整合咨询和培训——定制性产品化
大众都需要个性化，企业更是如此。怎么解决产品标准化和需求个性化的矛盾。中商国际运用的是无限可分原理。
今年对于国内通信市场而言是波澜不惊的一年，由三大运营商的年报可以看出，国内通信业进入了成熟发展期，收入和利润增长稳定但环比增长速度放缓，传统业务持续增长但量收增幅不匹配，新的利润增长点主要源自于新业务和新领域。
与运营商收入、利润增速放缓相比，2010年国内的互联网业龙头却取得了不俗的业绩。腾讯取得了收入人民币196.46亿元（同比增长57.9%）、净利润人民币80.54亿元（同比增长56.2%）的骄人业绩；百度后来居上，近期市值已经超过腾讯并坐上国内互联网业的头把交椅，紧随Google和Amazon成为全球第三。在终端市场方面，Android、iOS、BlackBerry等紧跟Symbian成为市场主流，终端制造商和应用开发商也不再满足于原有市场的竞争，逐渐开始将触角伸向了通信运营商的领地。
对此，运营商只有主动转变，积极应对，才能实现可持续发展。竞争意识：立足全局快速反应
在对传统电信市场的分析中，寡头垄断是常用的模型，国内通信市场更是如此。由于起步较晚，国内运营商在相当长一段时间内仅向客户提供基础电信服务，而基础网络建设投入过大、国家对通信行业管控严格，这些因素造成运营商进入困难，三大运营商之间地位分明，相互影响和作用明显，这些都是典型的寡头垄断特征。随着技术的不断发展，IT和CT的界线不断模糊，通信运营商面临的竞争不再限于圈子之内；竞争的范围也不再局限于某种具体的设备或应用，而是包含软件、硬件、通道等的整体信息化解决方案。
