减轻信息超载负担对企业和企业管理者都是很有益处的。这是因为信息超载只会让企业管理者不自觉的同时处理多项任务。实际上，大多数人可能都会承认，同时处理多项任务只能快速处理自己待办事项清单中一些比较简单的事项，却很少能帮助解决自己面对的最棘手问题。很多时候，它只是在变相拖延时间。
有人可能会认为，不断接触新的信息至少使我们更具有创造性。在这个问题上，事实似乎也正好相反。当人们在一天中的大部分时间里都专注于一项活动，并且只有一位合作者时，其发挥创造性思维的可能性更高。与此相反，如果人们每天的工作高度分散：参加不同团体的许多活动、会议和讨论，他们的创造性思维能力就会明显下降。创造性地解决问题通常需要人们将不同的想法马上封存在“记忆”中，这样，人们就可以发现自己以前并未注意到的各种联系，并形成新的创意。当人的思维很快从一个想法跳到另一个想法时，则不太可能建立这些至关重要的联系。
此外，信息超载降低了工作满意度，并损害了自己的私人关系。同时处理多项任务的人显示出更高的压力荷尔蒙水平，信息超载甚至已经损害了自己的健康。然而，人们可能会变得相当沉迷于同时处理多项任务。那些感受连线的人会产生一种类似“多巴胺注射”的效果——这种神经效应与使用上瘾性毒品的作用途径相同。这种感受也非常熟悉：当智能手机来电振铃时，即使当时正在做其他事情，谁又不曾艰难地抗拒过马上查看信息的冲动呢？
如果同时处理多项任务不是解决之道的话，正确的方法又是什么呢？下面给大家介绍一些非常基本的策略：集中精力、过滤信息和劳逸结合的综合应用。对于企业高管来说，真正的挑战在于，在一种永远在线的工作环境中，执行这些策略要更加困难。它需要极大的自制力，而且不可能独自做到这一点：在高管团队和整个组织中，需要建立一整套支持更高效工作方式的行为规范。
其一，集中精力。企业高管全天的工作安排往往一项接着一项，有时，一项活动的延长时间不能超过15分钟。数字信息超载通过用各种各样的询问请示，以及常常可以由其他人解决的各种问题，使领导人淹没在信息洪流中，加剧了信息“暴饮暴食”的危害性，从而使这些领导人的注意力从那些棘手的、令人不愉快的、高风险的难题上分散转移，而这些问题才是他们最需要去关注和解决的。许多高管通过创造“独处时间”的老一套策略来予以应对。除非管理团队认识到，它不需要最高层连珠炮式的指示，也能每天与时俱进，否则，这方法可能不会奏效。坚决阻止蜂拥而来的信息！其实管理信息可能就像切断输入那样容易——同时也那样困难。关闭电子邮件，关闭互联网浏览器，把电话自动转到语音信箱……
其二，过滤信息。当然，关闭所有的通讯工具只是意味着，当重新连线时，收件箱中的信息很快又会泛滥成灾。还有一种“把婴儿与洗澡水一起泼出去”的危险：没有人愿意失去可以方便地与组织、客户和其他利益相关方保持联系的能力，或对急迫的问题给出简短而直接的回答的能力，也不希望成为商业循环中的绊脚石。因此，采用一种适当的过滤策略至关重要。
要放弃领导人必须事必躬亲的幻想，随着各种信息变得可以更加容易和持续不断地获取，这种看法已根深蒂固。相反，普通老套的委托授权方式对于信息管理非常重要，就像它对于任务管理非常重要一样。现在，有些领导人为了过滤掉那些其他人认为不需要领导采取行动的信息，明确拒绝回复任何自己只是作为抄送对象的电子邮件。设置这种简单的门槛可以将大量相对不太重要的事项排除在工作日程以外。虽然赢得别人对电子邮件收件箱的尊重，不会使一下子就能达到目的。但对于企业高管来说，建立一个有效的日常信息管理支持结构已成为获得成功的一个关键要素。
www.liushuye.com其三，劳逸结合。值得重申的是，为了处理新输入的知识信息，让大脑获得休息是创造性学习与思考的一个关键因素，许多企业领导人也这样认为。正是保持良好的身体状态，每天才能保持更清醒的头脑。与在城市中散步相比，人们在大自然中散步后，学习效率会显著提高。而且，与其他人的情感交流也可以使注意力从有意识的理性工作中转移开来，这是朝着进入潜意识的良好开端。
其四，按下‘复原按钮’的责任。当今世界要实施集中精力、过滤信息和劳逸结合的策略变得更加困难。如今，大多数领导人都会为没有在24小时内回复一封电子邮件而感到内疚。很少有人会对在白天上班时间为了更专心致志地处理最复杂的问题而“躲开”其团队感到心安理得。此外，他们还从感到自己被别人所需要中获得一种个人满足感。但是，考虑到信息超载会显著降低学习和决策的质量，企业有责任重新制定这些工作规范。同时处理多项任务并不是一种“英雄行为”；它会降低工作效率。随着信息传输和存储技术的容量不断扩大，速度不断加快，对人的认知压力只会有增无减。除非现在就停下来，重新设计工作规范，否则，就会面临能深思熟虑、富于创造性的专业人士不断减少的危险。
首先，必须承认并重新评估依赖于现有行为模式的思维定式。必须承认，当能够快速回应别人的请求时，的确会感到十分满足，而且，这样做也多少验证了，对自己很少会忘在脑后的企业是如此的不可或缺。这种感觉本身并没有什么错，但必须同时考虑到，这样做会付出可观的代价。没有人会认为，消耗掉一家企业的所有资源对于其长期成功是一种好的策略，而且对于企业的领导人及其精神资源而言，同样也是如此。
其次，领导人在从所有业务领域——除了那些他们必须独自解决问题的范畴——抽身退步时，必须变得比以往更坚决。在关于选择哪些业务领域向别人授权的问题上，需要下一番功夫；要有指导别人有效完成任务的技巧，并要清楚双方各自的期望值。但是，随着这些事情安排到位，一种考虑更周全的劳动分工就会腾出更多的时间，使领导人可以专心致志地思考最重要的问题，同时还能培养出一个能力更强的替补人才。
最后，为了真正使这种方法发挥作用，领导者必须与自己的团队一起，重新设计工作规范。一个人，即使是一位首席执行官，也不可能独自做到这一点。因此，应鼓励企业领导人及其团队公开讨论自己应选择何种方式来集中注意力、过滤不重要的事情，以及暂时放下工作；他们应如何相互支持，创造必要的时间和空间，使自己做到最好；以及他们如何才能使整个组织中的其他人也同样这样做。这种交谈还可以成为一个正确的出发点，由此可以更深入地了解公司所有知识型员工对信息和技术的需求。
