朋友昨日来京，探讨企业发展问题。他8年前创业，今年销售额破10亿，利润颇丰。这是很多人艳羡不已的经营状态，他却讲了一个上午的苦恼，最后说，“如果继续这样下去，可能3年后我们会死掉”。
他遇到的不是互联网的挑战，而是管理的挑战。这个世界，最终被互联网打死的企业会很少，但因为缺乏“合适的管理”死掉的企业会很多。现在几乎每一家企业都很重视互联网，但很少重视管理。而让我们毁灭的，恰恰是应该重视但没被重视的事情。
我建议朋友学习华为早年，坚定地推进管理变革，尤其要把企业激励重心从个人转向团队。告别的时候，我推荐他看这段视频《最后的编织》。
我认为值得每个人花费七分钟静静地看一遍。偶尔，站在“事”外，想一想“企业要去的方向以及如何去”，或许再启程的时候能够更坚定、更轻松。
一个企业的成长过程，不可避免地要经历转型或变革，应对不及，就难免失当。看F1、短道速滑等运动，我发现那些获胜者和完赛者不是直道最快的，而是转弯时机把握最好的，而很多只顾往前冲的赛车或滑冰选手却常常摔出赛道。
然而，企业成长中的“转弯”问题常常被管理者忽视。我们忙着处理眼前的各种事物，周而复始，顺着历史的惯性跑下去，而忘记了前方可能不是企业想去的方向。
惯性的力量往往超乎想象的强大。戴尔、柯达、诺基亚，还有国内的那么多企业，其实每家企业在灭亡之前都是清醒的，都想改变，但已经来不及了，因为“病入膏肓”。
能不能在企业“未病”的时候保持清醒？这是可能的，但需要管理者经常地从具体事务中跳脱出来，认真地问自己：过去企业为什么活下来？这些成功因素能否帮助企业继续活下去？如果要继续活下去，企业应该改变什么？
这是包老师在写《华为基本法》之前，与任正非先生探讨的三个问题。我一直认为这三个问题是根，华为基本法的内容是枝，华为的管理制度是叶，团队是花，经营业绩是果。
常常有老板来找我们，希望帮他们也做一份《华为基本法》。我都直言，若想写一份文件，您随便找一个人照猫画虎就可以了；但想做一个持续的企业，无论大小，都需要从这三个问题开始思考。
现在则建议每一个管理者都看看这段视频，然后再思考这三个问题。老板尤其要如此。
