集团到底应该怎么管控呢？从大的方面而言，关键就是要解决三个问题。
第一，在子公司董事会上，子公司董事会听不听我们出资人的话。也就是说我们出资人的意图能不能准确、完整、清晰地表达在子公司董事会，如果要做到这一点，我们就要个性化设计子公司的章程和议事规则。
第二个要解决的是什么问题呢？就是子公司董事会跟我们保持一致了以后，我们还要解决子公司经理班子和董事会能否保持一致。千万不要以为子公司经理班子就天然地会跟董事会保持一致。
当然有些公司说，干脆我们这样，让子公司董事长兼总经理，他就自然保持一致了。其实不对，不能简单的这么来。董事会应该是干什么，董事会应该是思考两到三个任期，较长的一个发展战略。而经理班子天然的就是思考我这个任期价值最大化。董事会兼经理班子，两个层面，身份混合了以后，角色混乱了以后，事实上往往把企业的长期思考给耽误掉了。
此外，还有一种声音，说董事会要弱一点，经理班子要强一点，这也不对。董事会弱一点的话，整个公司的长考，十年、十五年的战略思考就出不来，老是三年五年的短期战略思考。另外，还有一种声音说，董事会强一点，经理班子弱一点，还是不对。如果光是董事会强，老思考十年、十五年战略性的大事，具体的产品，营销，工艺，人力资源管理，税务筹划就没人去操心，这个企业的运转就搞不好。所以建议集团一定要思考，一定要弄明白，最终是要打造双强结构，既要强董事会，也要强经理班子，强的董事会做长考、做长周期战略，强的经理班子做好运营，落实好短期战略。只有这么一个强强结合的匹配，才能吧董事会和经理层的关系协调好。
所以，上面的第二个问题，关键是还要解决子公司经理班子怎么跟子公司董事会保持一致。从授权，从议事规则，从工作细则，考核指标，薪酬的设计等等方面，使得子公司经理班子先在物理上跟董事会保持一致。进而还要从文化、战略、教育等等软的方面，从化学上让经理班子跟董事会保持一致。最后，如何让子公司得到好处，让子公司愿意跟着母公司闹革命，就需要母公司经常能够把拿进来的资源、资金、项目、政策装到子公司里去，母公司不断要向子公司输入东西。所以在集团这个层面，每天至少应该有一半以上的工作，就是对外要资源去，不是眼睛盯着子公司，这没意思，盯不住的。不要忘了，作为投控型企业，我们对专业的认知，我们对过程的监控，远远到达不了专业化集团的高度，所以这方面集团层面不要使力气。对子公司只需要强化审计，出了问题就找它的麻烦，用倒逼机制，让子公司愿意按照、乃至必须按照制度来做，但是集团层面要做的是大的战略的保证和资源的注入。而到总部层面，则至少每天要有1/3左右的时间，要配合领导们从外面拿资源进来，资源越多，子公司就越愿意跟着母公司闹革命。正所谓久病床前无孝子，而部长家里全孝子。
母公司浑身是资源，有很多资源的时候，子公司就不可能不和我保持一致，甚至其它中小股东也愿意站在我这一边。反而有时候，对中小股东最大的惩罚，就是我母公司不愿意注入资源，我也做甩手大掌柜，他就吓坏了。那么如何让他吓坏，你本身要通过政策的获取，特殊资源的给予，让子公司本来就在一个较高层面上运作。但是一定要做到，这个资源既可以给予，也可以收回。比如说品牌不是给他的，而是容许他使用的，牌照也不是给他的。对于这些资源，子公司可以挂在母公司某一个牌照下面，展开这个运作，但这个牌照权是掌握在我母公司手上。代理权，壳资源是掌握在我手上。这个就是母公司跟子公司运作的真谛这就叫做留一手。不要诚心诚意地，俺就是你的人了，那以后的母子关系就不好处理了。
母公司和子公司之间要保持若即若离的关系，母对子的资源、政策、独特的价值等，千万不要一次配置到位，而是母公司总是手上要拿着一点，要随时保持对子公司的控制力，既要有胡萝卜，又要有核武器。必须保证对子公司的经济威慑和经济两次打击。一定要让子公司明白你一旦脱离我，你的日子就会过得较苦。这么一说，许多子公司听了以后汗都下来了。
老子说得好，天地不仁，以万物为刍狗，对天地来讲，人、狗、物都是一样的。对于母公司也一样，对所有子公司也应该一视同仁。母公司必须对子公司等距离外交，不要因为某个子公司特别好，就对他巴心巴肝，某个子公司不好，就对他恶言以待，必须等距离外交，让所有子公司都知道，我和你之间不谈恋爱，我们是个经济关系。但同时，母公司还要建设好的文化。我们常说，一个真正的牛人是心中有很多悖论，但是在行动上能把它统一在一起。人世间是有很多悖论的，相冲突的，矛盾的，不可能完美，世界上的事就是一条道，一个清晰，一个答案，那就有问题了。
