价值创造事实上可以说成是在利用整个企业的经营——利用经营，利用经营平台，利用经营活动，有意识地去构筑一些蓄水池，包括战略型资源，特殊资源，能力资源等蓄水池。也就是说价值创造本身不是为了价值创造而价值创造，而本质上是要把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来，回头再兑现。
具体而言，比如说一个外界的好感，一个外界的人脉，集团不可能连续使用，或者当时就能使用：有时候你认识了一个人，并没有相应的产业配上去，要过一段时间，你找到主题才能发挥。怎样应对这种情况呢？很简单，建立起缓冲机制，有闪存机制，把它闪存起来，回头再来释放，特别是要在恰当的点上来利用。
所以这样看来，价值创造就好像一个后勤部队一样。前面的部队在行军，然后陆续有很多伤员掉队的，它不断地收罗，收罗了以后要对他们进行文化课教育，要对他们进行培育，拔高他们的素质，使得他们能干活，能创造价值。当然，创造价值如果本身客观上在前面调控过了以后，人为的进行了干预之后，还要对某些人的价值创造进行补偿，让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏。从而强化了意志，贯彻了思路，统一了理念。
3）体系变革与整合。在一个集团里面，子公司经常会调皮，经常会搞各种花样，这样就直接导致了子公司瓦解集团的管控，破坏了集团管控的价值，解构了集团管控的权威，损害了集团化运作，或者子公司利用错误官僚化的集团管控指挥，行自己的谋私利之实，那么怎么办呢，就需要不断地体系变革。
体系变革说的是这么一回事，就是经过两三年，集团对管控体系做一些调整变化，做一些变革整合，使得子公司已经理解的管控体系发生变化——既然体系已经变了，子公司就又得对陌生体系进行琢磨，进行理解——通过这么一个手段，来保证子公司不容易玩一些花样，不轻易钻一些空子。
大集团里面，尤其是营销体系，像可口可乐营销体系，每年薪酬体系变革一次，其实就是这个道理。营销人员脑子太活了，任何营销体系里，储销政策，到后面都可以钻空子，所以他每年变革一次，就是对要对下面人员的钻空子行为进行反制。
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