一、三维度体系的分别集成
1、治理体系集成
对子公司进行分类以后，基于不同的战略地位等对子公司采取不同的治理导向，然后进行整体集成，形成集团完整的治理体系，这套治理体系包含集团对所有子公司的治理要素。
2、控制体系集成
投控型集团的控制，需针对不同类别的子集团，秉持三个不同的控制导向，对干部管理、资本运作、资产管理等条线进行集成，形成一个完整控制体系。
3、宏观管理体系的集成
由于投控型企业集团母公司对子公司的治理和控制通常不是那么强，因此宏观管理体系是投控型企业需要着力打造的体系。根据投控型集团的发展阶段和战略，基于三种宏观管理的导向，从宏观调控、价值创造与变革与体系推进三条线集成宏观管理体系。
二、三维度管控体系的总体集成
当各维度的子体系设计完成，并且形成相对完整的三大体系之后，那么一个管控体系的局部就构建完成了，但是这仍然是不全面的一个体系，就如同拼接图案一样，尽管这些局部图案就都具备了，但是这些局部图案仍然是相对独立、相互割离的，因此他们还没有构成一幅完整的图案，三维度管控体系的总体集成就是要构建一幅集团管控体系的全图案。
从静态的角度看，似乎管控体系的集成就是在对三个维度的体系设计完成之后的一个拼装，如果仅仅是这样，那么这个管控体系的总体集成是没有任何意义的。实际上，三维度管控体系的最终集成主要是建立之间配合的接口，打通三者之间的纵向、横向通道，促使集团总部知道什么时候该动用什么样的管控手段、什么时候该强化那个维度的运行，什么时候该并行运作，所以三维度管控体系的集成更多的是一种动态的认知，而非仅仅是把各设计好的体系拼接在一起。
当我们把这么一个宏大的管控体系集成之后，一个集团的运作就上到一个新的台阶了，这个时候的集团它内部的凝聚力和协调性就会明显增加，而集团的结构优势、战略优势、协同优势就很好地释放出来，那么集团本身带来的收益就会超过运作它的成本，换句话说集团将由此真正实现1+1〉2的效果，集团价值也将会实现极大化。（详细内容敬请浏览本人新浪博客）
