在这一思想下，唐兆希眼中的IT是由技术与机制两部分组成：一方面，在信息系统规划、建设上提供好用的IT系统；另一方面则是建立员工使用系统的激励机制。在网龙的信息系统里，工作被区分成两种——业务性工作和非业务性工作。简单而言，按时保质完成业务性工作，员工就可以获得工资回报，而完成非业务性工作获得的则是积分回报。这套积分回报机制与游戏玩家在网络游戏里“练级打怪”一样，都有非常明确的方向性，如员工平时参加跑步锻炼身体可以获得500积分，全勤、参加策划创意比赛、找出程序缺陷也有相应的积分。员工可以用所积累的积分，参加每个季度的网龙拍卖会，拍卖会上的所有商品，无论是笔记本电脑还是化妆品都只能用积分来拍卖兑换。这种区别于工资的“公司货币”所换来的往往是工资换不来的员工参与热情。
除了积分系统，网龙的信息系统里还有各种各样的激励机制，如网龙有一个内部人才市场化的机制，当某个游戏平台需要一个小组长时，系统中会挂出跨部门的“英雄招募帖”，网龙任何部门的主管都需要无条件支持员工内部市场化，“这会让员工相信自己只要有能力，就有获得新机会的可能”。此外，网龙还鼓励员工通过各种方式提出企业的发展建议，甚至是战略，无论是发邮件还是留言或是直接谏言都可以，奖品则是QQ汽车。这样的大奖，网龙已经送出好几辆了。
“电影票事件”的出现，其实就是网龙鼓励员工民主的结果。一般而言，权力分配决定话语权，在层级组织中越是处于下层的员工，或者说越是持非传统观点的员工，其意见就越没有听取的机会。网龙的内部博客系统放大了意见民主化的效果，通过自己关心的议题自由发表意见，激活了员工智慧，这其实就是满足了人性的潜在需求，但在缺乏互联网技术和博客系统的环境中，这一点难于实现。
除了激励机制外，在很大程度上，唐兆希“重思想”的思维方式点出了企业IT运作中经常出现的一种技术困惑——旧技术应用遵循的是先演绎思维方式、得出一个普遍原理后，再在各种实践中去应用；而新技术应用则是考验CIO乃至全体决策者的归纳能力，先产生一个特殊性思想，再思考如何将其还原成普遍性。
其实，网龙的信息化建设过程也遵循了从演绎到归纳的跃升。三四年前支撑其社区型组织的IT系统还停留在论坛网页、信息沟通的简单工具等形式上。
在“演绎时期”，唐兆希的工作更多是不断按照成熟而传统的方式，增加各种IT系统。不过，随着信息系统的不断完善，唐兆希开始思考如何进行归纳了，比如企业的博客系统如何运用到更多的环境中，在更深层的管理细节上发挥作用。“一个技术亮点突然闪现的时候，我要做事情就是不断问自己，这个亮点还可以出现在什么地方？怎么应用？”
网龙的企业规模正在不断扩大，加上旗下关联公司，其2007年营收达6.45214亿元，较2006年增长428.6%，员工数接近2000人。现在，唐兆希开始思考如何跨出组织，让组织已经沉淀下来的知识和能力发挥更大作用，以帮助企业解决生产问题。
如今，唐兆希也碰到了很多困惑，最挑战他的是网龙员工平均年龄仅26岁，如何在各个环节管理好“80后”员工？“我觉得‘80后’的说法太大了，应该按他们的出生年进行每年的划分。”这些员工个性超强、对互联网上很多技术与应用可能比唐兆希还熟，想用传统教育方式让他们认同企业“超级困难”。因此论及对IT与管理的认知，唐兆希认为只有一个词可以描述——颠覆，不断颠覆自己的旧思维、不断颠覆组织的旧模式，才可以保证最佳的前进速度。
其实，与唐兆希面对面时，你会发现他也很“80后”。以前，有刚入公司的员工拿一套心理测试题来考他，得出的结论是“唐兆希已经老龄化了”。不过，就在不久前，他看到员工桌上摆了一盆观赏植物，就立刻问他：“这东西能不能用来做菜？”没想到真把那个“80后”难住了。说到这里，唐兆希一脸得意。
