1、某集团企业文化生根的步骤：
启动准备阶段
在这个阶段，某集团进行了企业文化氛围营造、标语设计、、生根启动、骨干培训等主要活动。
骨干培训中，一名公司总经理企业文化理念培训睡觉，某集团抓住这个典型事例，在报纸、网站上给予了批评，并根据这个事情，进行了全公司大讨论，同时给予这个总经理处分。这件事情，给了某集团人一个极大的震撼！看来，企业文化生根是动真格了。
www.liushuye.com全面推进阶段
按照生根方案，某集团共进行了13个专题讨论，通过这些讨论，让员工直接参与到企业文化生根的全过程，达到了入心入脑的效果，形成了各个企业的行为准则，各个部门的行为准则，每个人的行为准则。
教育总结阶段
认真总结推进企业文化过程中的成功经验，对存在的问题进行深入分析，落实整改措施，切实解决存在的主要不足，为企业文化管理工作打下良好基础。
对照企业文化的要求，评选表彰“企业文化管理先进单位”和“实践企业文化优秀员工”，奖励能够运用企业文化指导日常工作的先进员工，进一步营造实践企业文化的良好氛围。
2、某集团企业文化生根的要求：
提高认识、高度重视。企业文化是现代企业核心竞争力的基石。公司重构重塑的企业文化是推进全公司改革与发展的关键。落实各项推广计划，做好宣传教育工作，使企业文化管理真正“生根”，并产生巨大的内聚力和对发展的强大推动力，具有十分重要的意义。各部门、各机构一定按照公司企业文化领导小组的统一部署，提高对建设企业文化重要性的认识，高度重视企业文化推进工作，确保各项实施方案得到全部落实。
全员参与、分工负责。企业文化管理是一项系统工程，涉及范围广，需要各方坚持不懈、持之以恒地做出共同努力。为此，建立健全统一领导、各部门通力合作、分工明确，统筹规划，认真组织，精心安排，进一步明确管理机构和人员的工作职责，制定实施细则，稳步推进各项工作。
联系思想、贴近实际。企业文化管理必须紧密联系员工的工作实际，结合员工的各种思想，开展具有针对性的教育工作。要引导员工抓住学习、认知、提升、践行等重要环节，进一步树立责任意识、诚信意识、发展意识、危机意识、大局意识、创新意识，共同肩负起“创造健康生活”的重任。
整体联动、全面推进。一是上下联动，各级领导和管理人员是企业文化管理的组织者，也是企业文化管理的先行者，要身体力行，勇于实践，为广大员工实践企业文化做出表率；二是与形象、品牌文化建设联动。形象文化和品牌文化是企业文化整体建设中的一项重要内容，他们相互融合，互相促进。要通过统一的形象设计、对外传播、广告宣传、市场营销、公关活动等手段，增强公司企业形象的外观冲击力和市场竞争力；通过员工用心服务、诚信经营、信守承诺，打造优秀品牌，维护品牌形象，提升品牌价值。三是把企业文化理念体系融入到经营管理的各项实践活动中去。要抓住深化改革与经营发展面临的重点、难点问题，把企业文化管理与解决实际问题结合起来，充分发挥企业文化在提高管理能力，提高管理绩效的重要作用。
3、某集团企业文化生根的关键点：
抓关键事。不管做任何事情，没有氛围就不会有彻底的落实，没有通过抓关键事为氛围“造势”，决心和敏感度就不会出效果。企业文化推进的第一步走不好，以后的路就很难走。正是有了某集团企业文化中心和我们双方项目小组的周密实施计划和切实保证措施，不管是项目的启动还是在推进的过程中，某集团狠抓落实，通过抓关键，形成氛围，为企业文化项目各环节的推进打下基础。
抓关键人。谁是企业文化生根实施的关键人？从群体上说：一是企业文化的核心管理部门，海尔是企业文化中心，某集团也是企业文化中心；二是某集团的各级管理者，企业文化就是一把手工程，很难想象如果一个单位的负责人都没有一个很好的文化观念，如何把文化的行为在自己管理的队伍中体现出来；三是渗透在各层面的文化专员、文化宣讲员和通讯员三支文化队伍。
在新文化体系推进中，某集团董事局主席、分管副总经理在文化体系推进的过程中，都给予了极大的支持和关注，没有关键人的参与和支持，是不可能起到效果的，因为转变人的思想观念是企业各项工作中最难的一项工作。这是很多企业所面临的一个共性的问题，某集团在这方面做到了位。
www.liushuye.com抓关键方法。没有良好的贯彻落实的科学方法，就难以保证过程的到位和结果的实现。抓好企业文化实施的责任追究与考核是关键。某集团有一整套行之有效的考核方案，把企业文化推进计划的落实进度和实施效果作为了一项重要的业绩指标纳入到了各级管理人员的考核，层层的落实、逐级的分解。把文化管理的责任落实到了每一个层级，文化管理上每一个层面都有责任人。
对于文化的全面实施，我们的董事局主席高思诗先生态度很明确：“在文化推进过程中，不管涉及到哪一级部门，哪一个环节，哪一个人员，企业文化推进部门都有权力、有责任去进行监督、检查和纠偏。”
某集团认为有监督才能有改进，能发现问题才能解决问题。什么是某集团倡导的、什么是某集团反对的，都会在解决问题的过程中进行校正，对某集团的管理系统形成促进。对于一个文化工作者来讲，没有问题就是最大的问题，没有问题说明你发现问题的能力太差了；或者说发现了问题却不敢揭露它。管理者尤其是企业文化管理者的责任就是发现问题，一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么?所以，某集团要求文化推进者要经常地去发现问题，你发现不了问题，你的岗位就没有用了。
对于推进中出现的正反面案例，通过现场的调查落实，某集团在内刊《某集团人》或拍摄成影像资料予以点名的曝光和表彰，对事不对人；正面的推广学习，反面的分析总结，直面问题，避免在管理的进程中少犯错误、不犯错误。监督就是爱，无情就是有情。也只有如此，才能使某集团的价值观和实际的行为真正结合起来。
2007年对某集团来讲也算是一个转折点，新年第一期的《某集团人》上以四个不同的案例点了四个事业部总经理的名。起到效果非常好。更难能可贵的是四个事业部的老总都能坦诚的面对指出的问题。指出的问题都得到了有效的纠正，这样的事情某集团会坚持做下去。
如果是讲工作推进的方法，就我个人的感觉而言，上面的就是关键，做下去肯定起效果。
抓关键环节:在文化体系再造过程中，重要的三个环节必须牢牢抓住，务求实效。一个是前期的全员自学和各单位的组织学习，要点是全员熟知，要求每一位员工都要背核心的理念和关键行为准则。第二个环节是组织讨论阶段，要点是结合自身和本单位实际谈认识，关键是统一思想，没有思想上的转变和统一，就不可能产生有效的改进行为、也不可能形成一致的行动力；第三个环节也是企业文化实施的本质：改变自我的整改措施和今后的成长计划。要求各级管理人员和各级企业文化工作者必须协同一致，下真功夫、做针线活，确保每一个员工都能针对学习、讨论进行自我反思、自觉的改变和提高。这才是某集团企业文化推进的根本目的。
抓关键资源。我们公司是以实战而著称的咨询团队。如何使企业文化理念在每一个某集团人心中落地生根，是企业文化全面实施阶段中的关键性问题。在全面实施阶段中，要善于借用咨询公司的资源，发挥外力作用，加强互动、互补并及时纠偏，切实把推进方案中的每一个环节都落实到位。
