尤其需要指出的是，西方企业价值文化管理的核心是影响员工的价值观，而大多不涉及世界观和人生观，因为这是上帝的“职责”范围；中国企业则要承担社会思想教化功能缺失的责任，要勇于扮演“上帝”的角色，这就是现状下无奈但又必须的选择。
企业文化如何管理？
实践证明，企业发展阶段不同，企业文化管理的方式，存在显著差异。
就笔者的观点，如图所示，根据企业的发展阶段，企业文化管理可以划分为老板文化、制度文化和变革文化三个阶段。
www.liushuye.com老板文化阶段
创业期老板的胆识、眼光、整合资源的能力、商业头脑、专业能力甚至情商等“个人能力”，是这一阶段企业成功的关键，所以这一成功往往被归结为老板“个人的成功”。
老板文化阶段仅是企业文化的初期发育阶段，这一阶段的典型特点是文化的“人治”，即价值文化的内容全部来源于老板个人的愿景、目标、信念、价值观和基本假设；价值文化的管理主要是依赖老板身体力行，率先垂范，以个人感召力展开，以及依据个人价值观标准，招聘、选拔和奖罚员工。
执行文化则取决于老板个人的领导风格，专制、严厉甚至粗暴，但“奖得心花怒放、罚得胆战心惊”的风格，反而拥有更强的执行力。这也就不难解释，为什么在中国如华为、万科等有军人背景的企业家往往更容易塑造执行文化。
在创业阶段，员工对老板的个人信念，更多地是被迫、填鸭式地认同和接受，但是随着老板个人假设屡次被成功实践证明，以及创业成功给老板带来的“光环效应”，使老板越来越多的价值主张和基本假设，被越来越多的员工从内心认同和接受，甚至视其为理所当然，进而转化为行为习惯。企业在这种文化及其“人治”管理方式的驱动下，也取得了快速的发展。
但是后期，随着企业快速发展，规模变大，“老板文化”面临危机：随着员工数量的增加，文化被稀释，越来越多不符合老板价值观、理念的行为出现；企业管理复杂度成几何级增加，导致老板个人决策的精准度在下降，老板的“光环效应”在逐步消退；依靠老板作为“形象大使”推广文化的效果，也因为老板在践行价值、理念过程中难免出现的或多或少的偏差和矛盾，开始递减。此外，企业专业化分工越来越细所带来的责任、协同问题，以及企业快速发展和个人能力不匹配的问题，越来越突出，所有这些都导致企业执行力明显下降，老板驱动型的执行文化面临挑战。如果企业文化管理不能实现由老板文化阶段到制度文化阶段的转型和提升，原有优秀的价值文化会淡化，执行文化会削弱，优秀文化氛围不可避免地最后淹没在“互相扯皮、推诿，人际争斗，拉帮结伙，对人不对事”的管理内耗中，企业发展停滞甚至面临生存的危机。
制度文化阶段
从快速发展期的中后阶段开始，企业发展驱动力应进行质的转型——由依赖老板个人能力到依赖组织能力，真正由老板个人成功提升到企业成功。企业成功的核心标准之一就是现代企业制度的建立：企业由创业者直觉型、感性的经验式管理转型为系统型、理性、制度化的职业管理；企业的行为模式也由“想老板所想，干老板所让干”向遵守规则，基于流程、职责“用正确的方式，干正确的事”转型。而能否实现这种转型，关键取决于创业企业家能否脱下“红舞鞋”，退居幕后，由“报时人”转变为“造钟人”。
制度文化阶段的典型特点是文化管理由人治过渡到法治，这标志着文化管理由发育期进入到规范期。价值文化管理的规范化表现为：
◆由职能部门专职负责价值文化的管理，如人力资源部门等；
◆规范化的核心价值标准的提炼和修订流程。创业者个人所倡导的企业使命、愿景、核心价值观乃至管理哲学、原则等，通过各级员工的积极参与，系统提炼，形成了包含有文化大纲、行为准则、能力要求、经典故事和案例等可传播、可培训、可操作的资料；
◆规范化的核心价值标准的传播、推广流程。
◆规范化的核心价值标准使用流程。如用于员工培训尤其是新员工培训以及考核和晋升。
◆规范化的核心价值标准立法审计、投诉流程。企业文化大纲及其所倡导的核心价值标准作为企业的“宪法”，指导企业各项机制、体系、制度、规章制定和修订，所有立法精神不能与之冲突。
制度文化阶段，企业执行文化也不再依赖创业者的个人领导风格而是将其DNA传承在由绩效管理、协同管理、人力资源管理等组成的企业执行力管理体系和领导能力要求上。
www.liushuye.com作为企业文化管理的成熟阶段，在制度文化阶段，企业应逐步形成较强的文化气场：资深的企业员工的行为习惯有鲜明的企业文化颜色（在IBM是以蓝色鉴别，老员工被尊为“深蓝”）；不能见光的潜规则只能在极有限的范围内“时隐时现”；新员工因存在一些不符合企业核心价值标准的行为而产生学习和生存的焦虑；大部分领导者是践行核心价值标准的模范；企业氛围中弥漫着“高昂的士气和工作激情”。
变革文化阶段
步入成熟期后，企业长期、持续的成功，管理者在机会牵引下的快速发展和财富积累，使得骄傲自满、不思进取、以自我为中心的文化不断累积，再加以企业规模变大，部门细分带来的内部沟通成本增加、部门中亚文化的无序发展以及“重形式、轻结果”的官僚文化的滋生，所有这些极易导致企业大量精力陷入内耗中而对市场竞争和消费者需求反应迟钝，失去奋斗的激情和增长的动力。
一些内、外部因素的变化，推动领导者对文化进行变革，此时企业文化管理进入变革文化阶段。诱发文化变革的因素有很多，包括外部经济、技术变化和行业竞争，内部企业加速发展需求、战略调整和领导人更替等，但需要指出，文化变革的深层次原因和最需要解决的问题，还是来源于企业持续发展和规模变大后累积的内部问题，当然最具代表性的诱因是“财务绩效恶化带来的经营危机”。
变革文化阶段，企业领导者所采取的策略和步骤中核心的为以下两点：
1、重塑执行文化。虽然名为“变革文化”，但除极少情况外（如日本企业传统“年功序列”的价值文化，阻碍了IT等高科技创新产业的发展），问题往往不在“价值文化”本身，而是由于价值文化的基础——执行文化和高绩效文化的丧失，导致企业核心价值标准被曲解、误读以及执行走样。重塑执行文化的具体措施包括：再造领导力，强化、落实执行力管理体系。
2、再造领导力。主要包括以下步骤：
◆调整企业高层决策和执行（绩效）管理机构、人员；
◆快速将具有“做事意愿、做事能力”的执行人才，调整到核心岗位；
◆结合执行力，以及新战略对领导者的新能力要求，再造领导力标准，以此作为领导者考核、激励和晋升的重要依据；
◆就新的领导力标准，对领导者进行集中、强化培训。
如何从老板文化阶段成功转型为制度文化阶段？如何在变革文化阶段，实施企业文化变革？这是企业文化管理中最核心和最关键的两个问题。除个别管理先进的企业，目前大多数的中国规模化民企的文化管理，还停留在前者“如何转型”问题上。尤其在中国宏观经济转型，市场需求趋缓的大背景下，“文化转型”更加必要，当然，也更加艰巨。
由企业文化管理发展的三个阶段，更加明确了一个结论：企业文化管理的基础是执行文化（高绩效文化）。没有执行文化（高绩效文化）的保证，以下现象往往在所难免：核心价值标准被曲解和变样执行，企业潜规则横行，文化和管理两张皮。所以，扎扎实实打造企业的执行力管理体系，是中国规模化民企文化管理不能回避的关键任务。
