下午，我们参观丰田歧阜工厂现场的时候，我也同样留意到，工场长（相当于我们的车间主任）在前面带领大家观摩讲解，而社长（相当于我们的厂长）默默地在后面断后，时时提醒参观团员不要被行走路线上的加工设备、无人运送车等伤害。回到会议室后，参观团员们提出很多问题，歧阜工厂的高管们回答中没有什么大道理，基本上就是到现场去，持续改善再改善。临近4：30，这些高管需要立即结束介绍，要到现场去做巡视，更令我们肃然起敬，暗自佩服他们实干肯干的作风。
深刻思考
以上两个例子都是典型日本人的真心服务精神和务实精神的体现，不管从事什么行业，不管做多高的位置。由此可以推断，不管是服务精神也好，还是持续改善精神也好，日本人要做，就认认真真地做，从老总到基层员工，无一例外认真执行。而且，据日本专家介绍，日本企业的管理者都是从基层干上来的，有十几年到几十年的实践经验。尽管身居高位，仍然保持着基层人员简朴低调务实肯干的工作作风，有了问题就亲自到现场去（从歧阜工厂的实例中得到证明）。而我们中国企业为什么很多战略、计划、政策推广不下去？其中有一个原因是不言而喻的，老总总觉得自己很忙，不应该关注细节，而去找中间干部去推广。试问：如果老总自己都不清楚做什么怎么做，推广工作能有多大效果？试问：如果老总自己不能以身作则，甚至有时候自己订的规矩自己又亲自破坏，又有多少员工能心悦诚服心甘情愿地去执行呢？提高员工的执行力，先从提高自己的执行力开始吧！少一点务虚，多一点务实。
量变VS质变
所见所闻
在日本前后呆了7天左右，全方位地感受到了日本人对细节的关注以及对人潜在需求的观察入微。比如：在JAL班机上，当你睡着乘务员发放饮料食品的时候，空姐不会打扰你，而会在你座位前面贴上一个小纸贴，提示你醒来之后，可以呼唤她为你提供餐饮服务。比如：当你住在酒店的时候，酒店卫生间里的淋浴喷头一定是转向内侧墙面的，以防你打开水龙头的时候，不小心喷到你自己。比如：在商场买东西的时候，售货员一定是帮你把东西包装得整整齐齐，不会在手提袋里相互磕碰。如果当外面下雨的时候，还会在包装外面套上一层塑料袋，以防你走到外面的时候，包装被雨淋湿。
深刻思考
持续改善、精益求精的精神，并非只是丰田汽车独有，而是整个日本社会的共同精神。也许日本没有悠久的历史和值得骄傲的古文明，也许日本没有那么富饶的自然资源，也许在日本狭小的国土上（仅为中国的1/25）却有1亿人在为生计奔波，但日本人正用他们并不聪明的头脑和说一做十的精神，在一点一滴地改善着自己所做的工作，改善着自己所服务的企业，改善着自己所生存的社会。据日本专家佐佐木介绍，丰田每年收集到来自全体员工的提案多达60万个，实际采用率90%.可想而知，每一个提案一定是乍一看并不起眼的，但是每一个提案没准就是0.1%最多1%的量变，一年54万个扎扎实实的改进措施，积小胜为大胜，终究汇成辉煌的质变，使得丰田汽车能够征服全球，使得“MadeInJapan”成为优质品牌的烙印。
也许我们中国企业家们，应该从日本企业那里学一学好的企业精神：多一点节约，少一点奢华；多一点以人为本，少一点强权专制；多一点关注过程，少一点强求结果；多一点身体力行，少一点好高骛远；多一点积少成多，少一点急功近利。无论是做生产，还是做营销，这些企业精神都普遍适用。JIT也好，看板也好，那些只是具体的管理方法，但是这些好的管理方法一定是在好的企业精神下催生出来的。管理方法可以随着管理技术的进步而更新，但企业精神则要在相当长的时间里坚定不移，不会随着掌权人的变化而变化。我相信，如果把我们中国人的聪明劲儿，用到持续改善、精益求精上，绝对不会输给日本人。
后记
从日本研修回来后，我们已经在自己的公司准备开始实施精益管理精神，想法是先不急于做具体的改善，而是要先建立能够确保持续改善的机制，确保每一个岗位的每一名员工都能参与并享受这个机制，然后从自身做起进行长期持续的改善，争取用3～5年的时间，从内部管理到外部客户项目服务，将优识公司提升到一个更高的层次上。
各位尊敬的读者，如果对中国企业如何能够真正学到持续改善、精益求精的管理精神有自己的想法，更可贵的是做法，欢迎与本人交流探讨。
企业文化对企业管理起着巨大的促进作用，同时也与企业发展紧密相连，所以企业必须根据企业的发展、围绕着企业管理，不断更快地学习，需要具有“永久学习系统”功能的学习文化。如何推行有效的学习？
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