前言：
大客户业务所具有的特点对外贸型企业有着难以抵御的诱惑力，同时也决定了大客户业务是外贸型企业真正做强做大的重要基础。外贸企业要图谋大发展，大客户业务是必要条件。外贸企业有必要及时制定和实施自己的大客户战略，这对外贸企业的成功转型至关重要。中国中纺集团当前的主营业务之一的油料业务就是凭借着一个国外大客户起家的。
厂家如何既跟这些大客户合作，利用他们的资源迅速做大销量又避免副作用？怎样识别好狼和恶狼，剁掉大客户又不留后遗症，这就是大客户的“与狼共舞”。这是一个令人郁闷的命题，大客户现象怎么办？
那种销量大，脾气大，“拿村长不当干部”的经销商，他们从来不拿区域经理往眼里放，动不动就直接给总监打电话。经常威胁企业：“你不给我政策，我就不做了”。这种大客户企业里有没有？有！而且往往一个企业出现经营被动、价格混乱、利润透支等恶性现象，背后的罪魁祸首就是这几个大经销商。
当企业在抱怨说 “大经销商客大欺厂”，不妨问自己，这个大客户是不是你养大的――你纵容姑息他的恶意操作或者特殊政策支持――种善因得善果，种恶因得恶果，营销是有因有果的行为。www.liushuye.com（官网www.liushuye.com）老师认为中国的经销商大都是一部傍大款的历史，所有经销商都是企业用优惠政策制造出来的。
大客户有那么多坏处，是不是就绝对不要养大户？谭老师（预定大客户管理培训，请联系13938256450）表示不是，对中小企业来讲，找大经销商迅速提升销量打开市场是企业最直接方法。大户不是不能养，关键得看看怎么养。要研究厂家和大客户怎么合作，我们先来研究美女如何成功的傍大款――怎样才能各取所需，全身而退，甚至和大款“双赢”？
2001年内蒙古牛奶厂家“易木高乐”攻打深圳，找当地大经销商同义工贸做代理，该经销商网络能力很强，迅速把产品铺进深圳九十多个卖场。厂家投入大笔进店费、促销费、光导购就请了一百多个，来势汹汹，搞的当地产品晨光、蒙牛如临大敌。
产品通过大量的人力投入、陈列投入、促销打赠“火”起来了，但超市里的断货、断条码屡屡发生，多次被罚款、降排面。经销商也叫苦连天，超市压了我600多万货款。“易木高乐”厂发现自己走进了死胡同：
1、借助经销商进了店，但店内维护、陈列、促销全靠厂家投入，拿来订单经销商未必送货；
2、厂家的导购人海战术成本太高、而且骑虎难下――促销人数一降低销量立刻下滑；
3、经销商叫嚷超市压款，所以从厂家拿货也一直是赊销，占用厂家大量资金。
4、网络在经销商手里、货款在经销商手里、跟超市签合同乙方也注明是经销商，厂家成了一个不停的掏钱投入不见回款，还得派大量业务人员亲自维护终端，哀求经销商赶快送货的“倒霉蛋”。
易木高乐输在那里？谭老师表示首先他的品牌不算太知名，留给经销商的利润也只是略高于同类产品，不足以对经销商造成巨大诱因。其二、牛奶做好促销，一个卖场里面一个月卖五万，100个卖场卖500万，超市里压款额是销售额的三倍左右，那么正常情况下经销商在卖场上压款要高达1500――2000万左右。问题是，你的产品就那么几个点毛利，你凭什么让他拿2000万往里压？！
毛主席说过，说对敌人战略上要藐视，战术上要重视。战略上我们要把敌人看成是“纸老虎”，不要被它吓倒；战术上要把它看成真的，铁的，能咬人的老虎；对大客户，战略上要藐视，战术上要重视。谭老师总结一下几点经验：
第一、事前做充足的准备
1﹒抓网络、套资金
收经销商保证金，执行预售制、掌控终端；业务员遍访客户，建立网络资料和初步客情，通过促销活动掌握终端网络名单；帮经销商建立电脑管理系统，建立封闭通路、
2﹒严管教、清库存
一旦发现哪个客户有成为大客户的苗头（如进货次数在突然增加、进货在突然增加、但是终端做得不好、开始出现窜货砸价、开始出现单品销售），厂家尽快在“老虎”真正成为“会吃人的老虎”之前把他降伏或者干掉。但是在剁掉大户之前一定要想办法，把他的库存清掉。假如你在剁掉一个大户的时候，这个大户库房里有你5000箱货，你可能不敢剁他，因为他会拿这5000箱货砸价，故意扰乱市场，造成厂家投鼠忌器、
www.liushuye.com3﹒交接清算、
在和新经销商签订合同时，明确原经销商的良性库存由新经销商接手，以避免扰乱市场。对原经销商等遗留问题的处理，要以各种理由延迟或分阶段兑现政策（但延迟并不是不兑现，一定要考虑原经销商的利益），保证新老区域经销商能顺利交接。
想象一下，你要剁掉这个大客户：一、他库房里没货；二、他的钱在你手中；三、他的网络在你手中；四、你的各种政策限制他；五：市场交接很清楚而且他还有遗留问题要等你解决，这个时候你就占据了主动、
第二、事中搞平衡、
销售是跟人打交道，跟人打交道，经常会出现矛盾，我们并不怕矛盾，我们也不怕冲突，但是我们不要激化冲突。剁掉他之前给他出一个合情合理的难题，这个难题先让他三个月完成，他做不到。再给他一个月，又做不到。
再给他一个月，还做不到。连着“让”他三次，你再剁他，让他觉得你已经对他仁至义尽了，他内心也相对平衡。这样剁掉他之后，双方才不会沦为义气之争。否则被剁掉的经销商一定会咬着牙根子恨你，非要砸你的价、
人跟人打交道，关键是面子，厂家剁掉大户的时候，一定要让他有面子。请他吃顿饭，饭桌上干干杯，叙叙旧，让他理解厂家这样的行为也是迫不得已。这样，领导出面晓之以情，杯酒释兵权。
如果这个经销商还是会带着一种仇恨情绪要报复厂家。那么要“动之以利”——花钱买市场，主动出击，让市场掌握在自己手中、“搞平衡”第一个，设定游戏规则让你理亏；第二个，领导出面让你觉得你很有面子；第三个，实在不行了，我让你占点小便宜，或者我给你留点遗产。总之让经销商心理上得到一定的补偿、
第三、事后迎头痛击
有时候即使你把事前占据主动，事中找平衡全部做到，最后你把这个客户剁了，他还是要报复你。碰到这种客户怎么办？ 1、找红顶商人作后盾、中国还没有一个黑社会，能够做到敢跟政府叫板。找新经销商要有红色背景，不是要挑起战争，而是为了“核威慑”、
2、以牙还牙，杀一儆百
最不愿看到的事情发生了，我们事前占了主动、事中搞了平衡、事后找了红色经销商。能做的都做了，这个老经销商还是要“动手”，怎么办？必须迎头痛击，手段强硬，告诉他：“厂家已经仁至义尽，你还这么过分，‘厂家很生气，后果很严重’”、
兵来将挡，水来土屯。要是你敢来暴力的，厂家就动用司法武器找公安局抓他；要是你勾结当地行政机关个别人来捣乱，厂家就启动行政诉讼程序，甚至以其人之道三管齐下，一般的经销商都能“搞定”。
维护一个老客户的成本远远低于开发一个新客户的成本。大客户特点决定客户范围有限，营销目标性更强，而且有以往交易所形成的信任和关系网络，营销成本更为低下。而规模优势更为降低生产成本和内部管理成本铺垫了道路。
