本研究对项目管理文献资料进行了查阅，并建立了一个全新的全球项目管理成功因素模型。大多数学术论文都对如何提高全球项目的成功性提出了一些不完整的建议。然而，要使这些建议真正起到作用，应从整体上来实施这些建议。这也是本论文所示模型的一个基本特征。本模型为模块化，各成功因素可以独立地实施，同时本模型亦可扩展，可以接受在以后进行的探索性研究中经过检验获得的新发现因素。
这里，我们展示了一个全球项目管理框架(Global Project Management Framework)，并将其与其它有关全球项目管理的研究进行了对比。这些论文中提出的成功因素被用于对本“全球项目管理框架”的有效性和完整性进行检验，并用于对本“全球项目管理框架”进行改进。由此，得出了三个新的成功因素范畴及一个知识领域(全球风险因素)。模型的建立方式如下：(1)向框架中增加输入-过程-输出这一概念;(2)增加全球项目的主要挑战;(3)增加与现有知识体系对应的管理成功因素;(4)增加从成功的全球项目管理中获得的益处。这一系统的观点使得本模型可以在将来的研究中使用。本论文对于可能的相关研究机会均作了说明。
一、研究目标项目经理圈子
本论文的主要目标是对有关全球项目成功的现有学术研究情况进行一次结构化分析。将要解决的问题包括：“以往多年的研究是否有效覆盖了不同的地理范围和方法?”以及“将所有全球项目的成功因素采用综合观点进行研究是否可行?”等等。 本论文的研究结果以一个整体、模块化和可扩展的全球项目成功因素模型来进行展示，此模型可用于帮助提高管理该类项目的效率和有效性。实现上述目标所涉及的步骤及本文中讨论的步骤如下： (1)对这一新兴的项目管理范式之挑战和影响进行定义;(2)按照一种现有框架对从文献资料中获得的成功因素进行评价;(3)根据研究资料的方法和地理分布对这些因素进行归类;(4)建立一个用于全球项目管理的成功因素原始模型。
二、研究基础
本研究的基础是全球项目管理框架(Global Project Management Framework)中得出的有关全球项目特征及其成功因素的结论。training.mypm.net
在本文中，“成功因素”一词指的是可提高全球项目管理过程中的成功可能性的知识领域。本部分将简要解释全球项目管理框架(Global Project Management Framework)的维度、挑战、益处、知识领域及范畴，并和一些其它的研究资料进行比较。
虚拟项目(亦称为“分布式”项目)涉及到位于不同地点的团队成员。正如全球项目管理一词所定义的那样，全球项目是指这样一个许多虚拟项目的子集，这些虚拟项目中的团队成员和干系人分布于许多国家，属于多种文化，使用不同的母语，工作地的时区各不相同，而且还分属于不同的组织机构。 这一定义构成了五个全球项目管理维度的基础，这些维度决定了全球项目管理者和干系人所面临的主要挑战：地理距离、多元文化合作、多语言交流、异步交互和跨组织关系。其它一些研究也称为国际项目、多元文化项目、多元文化间项目及跨文化项目。在以往的研究中，每位作者分别选择了这五个全球项目管理维度中的某一些。
这些资料中也提供了许多关于如何使用这五个维度来从全球项目中获得益处的例子。 地理分布上的分散降低了成本，同时能够使用最佳的工人，而无论其身处何方。一个多元文化的团队能够给项目带来许多的视角和观点，因而能提高其灵活性和创新性。使用本地语言的团队成员更加清楚国际客户的需求。身处多个不同时区的项目团队成员可以将其时间与干系人办公时间同步(全天候项目执行)。不同的组织机构提供不同领域的技术专家，提高生产率，组成联盟和合伙关系。
面向全球的公司可以使用全球项目管理框架对这些因素进行评估，以提高其全球项目的成功性，实施所选择的建议并改善其实施效果。
三、研究方法blog.mypm.net
本研究使用了一种结构化方法来评估现有的文献资料。 第一步便是选择同行评审的学术刊物中的文章。我们选择了《项目管理期刊》(Project Management Journal)和《国际项目管理期刊》(International Journal of Project Management)，因为这两本期刊被视为是专注项目管理的最重要期刊。
第二步便是排除书评和社论，以便将研究范围缩小至同行评审的文章。
第三步，阅读所有文章的摘要，以确定哪些文章提供了有关全球项目成功因素的内容。
第四步，对所有文章进行彻底阅读，确定其是否至少讨论了一个全球项目管理框架维度，以及其是否提供了与全球项目有关的成功因素。图1给出了从47篇论文中所选取用于分析的全球项目管理框架维度。大多数论文对涉及不同国家和组织中的多元文化干系人的项目进行了评估。然而，对于多语言和时区的影响所作的探讨还不够充分。进行进一步探讨可以找出应对这两个挑战的一些新成功因素。还可以做一些研究，找出这些维度与现有成功因素之间的关系。
