虽然，精准公司期间采取了一系列措施，加大对设计人员的考核和奖惩力度，但由于对设计人员劳动很难准确评价，所以效果并不大。2000年，精准公司在设计环节采用了项目管理的方式，很大程度上解决了设计问题。精准公司设计部下设三个设计组：机械组、电器组和软件组。以前一个产品订单来了以后，由设计部一名副部长分解给三个组，并提出具体时间要求。而现在则首先从高级工程师中间任命了5个设计经理，营销人员的方案传到设计部以后，由副部长召集设计任务较轻的2-3名设计经理进行评审，通过后，由副部长指定（通常都是由设计任务最轻的设计经理主动申领）一名设计经理具体负责。该设计经理具体配合相应营销人员的工作，保持电话沟通，并针对客户的参数变更随时向营销人员反馈意见。订单拿下以后，再由副部长督促各设计组提出具体设计人员，和该设计经理共同组成设计组。根据评审期间设计经理们认可的设计时间、设计费用，由设计部领导对该项目组进行考核，考核结果与项目组成员的收入挂钩。设计部的收入取决于完成的设计项目，由公司按业务量的一定比例提取，所以，设计部和设计人员和营销人员的利益更加一致，解决了长期以来设计人员不配合营销人员的问题，另外，由于每个项目都有明确的责任主体，而且考核结果和利益直接挂钩，所以，设计组人员即使加班也要在规定的时间内完成设计。结果，设计能力大为提升，瓶颈问题得以解决，精准公司再次得以较高速度的地发展。
在80年代以前，企业的产品设计工作是企业科研开发工作的一部分，科研开发人员一次设计供生产部门长期使用。但随着产品定制化程度越来越高，在加工制造之前，经常性的需要根据客户要求，在不改变产品基本设计原理和生产工艺基础上，对产品进行针对性设计。正是适应这种需要，产品设计工作从研发工作中独立出来，并成为业务工作的重要环节。今天，即使在国内，从事定制生产的企业，也都组建了设计部门，并在业务链条中占据着越来越重要的位置。产品设计工作的水平，不仅影响着企业对客户个性化需求满足的可能性，而且，也影响交货期和产品成本，很显然，对从事定制生产的企业而言，产品设计工作是业务系统中的关键性的环节。但由于设计工作具有一定程度的研发性质，而且，设计优化本身是一个永无止境的过程，和设计人员的内在要求有关，因此用传统的计划管理方式很难有效。实践中，很多这类企业都在设计工作的管理中遇到精准公司曾遇到的问题，而且尝试的种种强化计划、监督和激励约束办法，效果都不是很大。从目前的效果看，像精准公司那样引入项目管理的做法是较为有效的。
三、在生产系统完整使用项目管理，全面提高业务效率
任何行业，竞争总是不断升级的。精准公司在90年代初期，用多品种、标准化的产品基本可以满足市场竞争的需要，所以企业运营问题主要是营销问题，通过团队营销方式很好的解决了问题，提高了运营效率；90年代晚期，竟争升级，不能用多品种、标准化产品满足客户需要，而是根据客户需要提供多品种、可定制的产品，于是企业的主要运营问题变成了产品的设计满足问题。这时候，因设计环节的效率问题，冲抵了因引入项目管理曾在营销环节上产生的较高运行效率，业务运营效率再次下降。通过在设计环节再次引入项目管理，设计环节的效率问题得到较大提高，于是精准公司的运营效率再次提升到较高的水平上。但不久之后，随着竞争升级，新的问题又出来了，再次严重影响企业的运营效率。
随着相关行业对产品及设备质量的日益关注，市场结构中对高吨位、高质量和采用先进技术手段的试验机需求比例在不断上升，并成为试验机生产企业争夺的新焦点。入世以来，国外试验机生产企业便一改合作策略，开始在国内设立独资生产企业，以充分利用本土生产的成本优势，从而提升价格竞争力和利润空间；同时，一些脱颖而出的新兴企业如深圳新三思等，经过五六年的发展和积累已初具规模，并正逐渐深入到中高端市场。精准公司以前的差异化优势表现在两个方面：相对于国外试验机产品，精准公司有较强的成本优势；相对于国内试验机产品，尤其是相对于民营企业，有较强的产品技术优势。而2000年以后，这两种优势正越来越小。该阶段市场的竞争胜出企业，除了在技术性能上可满足需要之外，还需要在定制化、低价格和快速的交货期上同时具备明显的优势。
2000年以后，随着精准公司的业务量不断增加，为缓解内部机加工能力不足并充分利用外部优廉的加工资源，公司大量采用外协生产方式，内部的机加工主要集中在非标和高精度部件上，外协加工额已占到总机加工比例的75%。另外，试验机产品的原材料成本也在产品总生产成本上占有很高的比例，一般要占到40%。而外协管理和采购管理对很多企业来说都是很困难的，在进度、质量和成本上很容易出现问题，甚至还容易出现内外勾结的败德现象。2002年，精准公司的一次内部管理评估表明：在同类产品中，精准公司的成本一般要高出平均水平的15%左右，生产制造时间高出平均水平的50%，另外，产品质量不稳定，售后服务的工作量比较大。
精准公司的生产管理很常规：由生产管理部制定生产计划，设计部按时设计完成，向生产管理部提交产品生产所需的各种图纸，然后由生产管理部向外协厂商和内部生产车间提供外协生产图纸，最后由公司的装配调试部组装调试，其间，由生产管理部监督和协调生产过程。这样，交货期和质量问题都在装配调试部门集中暴露出来了。首先是交货期问题。装配调试部组装后，按照设计部提出的调试大纲要求，常常达不到预定的参数要求，常常需要更换机加工件、修改设计参数和其中的软件。然而，调试问题到底是谁的问题呢？可能是设计部问题，可能是加工制造问题，可能是调试部本身工作问题，也可能是它们都有问题。总之，大家都不承认是自己的问题，需要修改或重新加工时，都不情愿。其次，是质量问题，由于设计部可能缺乏很好的优化，调试部门未进行充分的稳定性测试，也可能是制造部门的加工质量问题，总之，出厂后的产品很快在客户处暴露出一系列问题。成本问题也很严重。在一批产品生产过程中，设计部和工厂向采购部提交设备或原料采购需求并指定所采购的品牌和规格，然后由采购部进行价格谈判、订货和组织质检等具体采购工作；外协加工则是在生产管理部组织与监督下，由提出外协的机加工车间具体联系、落实；设计、加工、装配调试等业务部门，仅对部门内实际发生的成本费用负责。设计部和车间缺少对产品成本关注动力，采购需求提出缺乏有效约束，内外勾结现象也时有发生；标准化部件采购难以推行，采购批次小、频率高导致价格谈判困难且采购费用高；大量非标采购和外协导致有效质检困难，引发设计、制造、调试、采购等部门间责任不清，进而使对部门成本考核形同虚设，同时也导致次/废品比率高居不下，进一步增加了成本。
如何促使设计部尽量采用标准化和模快化的零部件进行产品设计？这不仅有利于提高产品的稳定性，减少生产加工、组装、调试时间，而且可以有效降低产品采购、生产成本；如何发挥装配调试部门对内部车间和外协单位加工件的质量监督？如何控制采购成本和外协成本？这些问题，都已不像前两次那样，不再仅是营销或设计一个环节的问题，而是涉及到设计、两个机加工车间、四个装配调试部和多个外协单位的整体性问题，需要对生产系统进行整体性的改革。
2002年3月，上海复斯管理咨询公司协助精准公司在整个生产系统全面引入项目管理。围绕每个产品项目，成立一个项目组。项目组由设计经理、组装调试经理、外协采购经理和进度费用控制经理组成，并由设计经理担任项目经理，较大的项目由副总工担任项目经理。在项目经理领导下，由项目组完成各项具体的业务管理工作，发生进度延误和质量事故，生产管理部扣除项目组的产值，项目组再向组内成员追究责任，并扣除该个人相应的产值。根据每个人完成的项目产值和项目利润情况，实施对个人的收入分配。这样，不仅设计人员特别关心设计结果，尽量采用标准化和模块化的零部件进行产品设计，关心设计质量对最终产品成本的影响，而且装配调试人员也对内部车间和外协单位的加工质量严格把关，促进了机加工质量的提高。另外，由于项目组的收益和项目利润密切挂钩，所以，采购和外协成本得到有效控制。车间的收入来自于项目组的每一笔内部采购，发生的费用都记入车间的成本，最后根据车间的经济增加值决定车间的分配收入，所以车间努力避免残次品、降低物耗、提高人均生产率，从而使得加工车间的加工质量和加工成本也得到有效控制。通过在生产系统全面引入项目管理，精准公司的运营效率再次提高到很高的水平。
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