对于多品种定制化产品的生产，采用传统的集中计划管理方式，很难有效解决生产的效率问题，在交货期、成本、质量上很难实现较高的竞争力。设计环节引入项目管理，可以看作是在生产系统的局部领域对项目管理的引入，当竞争升级到多要素的综合竞争时，则需要在包括设计环节在内的完整生产领域全面引入项目管理。
四、现代企业本是多项目组织，项目管理提高运行效率自是当然
事实上，项目管理在工业企业和服务业内运用，尤其是在多品种定制生产企业——如电信设备制造企业、银行、OEM企业和各类设计院等中运用，之所以能解决传统管理不能解决的问题，极大地提升企业的运营效率，有其严肃的理论原因。古典企业，由于完成的业务十分单一，在管理上可以理解为一个项目，所以，其本身可以理解为就是一个项目组，只是由于和临时性、不重复的项目不同，它是连续的、重复出现的，所以，它也就不像一般的项目组那样是临时的，而成为持续、稳定存在的形式。从这个角度说，古典企业可以理解为是项目组的固化。在古典企业里或者在项目组里，由于本身完成的就是一个项目，所以内部的管理特点表现为对业务过程的管理，组织方式也是按照业务完成的功能和部门进行的设计（所以，项目组的组织形式和管理方式，与古典企业没有什么大的差别）。随着企业的发展，规模越来越大，业务的种类也越来越多，然而，在组织方式上仍然是按照业务流程进行设计，管理也仍是基于流程的管理（这一点，甚至还在仍然被某些学者和咨询公司强调着），一句话，就是仍然按照一套组织程序和管理模式满足在生产、管理特点存在差异的多个工作对象的需要——如同一条生产线同时加工多个不同的产品一样——这样的组织方式和管理模式怎能不出问题。从这个角度理解，现代企业的典型管理特点就是其同一组织体内的管理对象多元化，或者简单说，现代企业就是多项目的组织。因此，作为多项目组织的现代企业，采用针对项目的业务组织和管理模式，而不是针对流程的业务组织和管理模式，是再自然不过的了——事实上，从古典企业开始，我们就是针对具体项目进行的组织和管理，只是随着企业发展，我们在一个不断重复的项目生产过程中发展出的业务程序和基于流程的管理，反而把我们的认识异化了，不认为企业管理的根本特征是基于项目的管理，而认为是基于流程和部门的管理，反倒是把上世纪4、50年代在军事和工程领域出现的项目管理看成是一个新鲜事物了。
8、90年代随着项目管理在一般企业内的广泛引用，有人为了在理论上适应对实践现实的理解和解释，开始把原来定义得过于狭窄的“项目”概念进行泛化。这样的做法是不够严肃的，甚至进一步掩盖了现代企业与项目管理之间的必然联系，对实践很不利。现在，我们应该把现代企业理解为多元管理对象的组织体，针对在生产和管理上具有不同特点的工作对象，针对性进行资源的组织和业务管理——即采用以项目管理为基础的组织管理模式，应把这一事实看成是一个非常自然的事情。
最后需要指出的是，一旦按项目进行业务组织和管理，那么，就需要改以流程和部门为基础的管理模式为以项目管理为基础的管理模式。这对于长期习惯于以流程和部门为基础进行组织和管理的大多数企业而言，意味着需要从组织的角度进行必要的变革，构造出适合项目管理需要的组织和管理环境。否则，项目管理就会空有形式——项目组，而项目管理所要求的具体管理内容是无法实现的——以项目为对象的关联业务运行方式、基于项目的业绩管理和基于项目的收入分配、考评等，都不可能离开组织环境而独立运行。比如，不改变岗位工资的收入分配模式，基于项目的收入分配就很难在项目组内实现。现在，很多企业在采用项目管理时，一个普遍的问题正是这样——仅建立了项目管理的组织体系，而未能在业务运行方式、收入分配、考评等管理要素上做出相应的改变，按照上海复斯管理咨询公司诊断时的说法，相对以前的“按部门的集中计划管理”，这样的“项目管理”，只不过是“按项目的集中计划管理”而已
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