（4）官僚作风。
这种文化培养出眼睛向上看的员工。对客服务不能出大错，一般应付过去就行了，关键是要想尽办法满足主管的需求，成为主管的个性化的下属。如此下去，酒店的服务和工作绩效不可能提高，顾客和自己的上司相比永远处于第二位?quot;顾客至上，服务第一"只是酒店市场推广和公共关系的口号。
（5）客人的噩梦
由于员工得到的授权很有限或基本没有什么权力，因此，员工也不负担什么责任，遇到问题自然就会向上请示，信息传播和每一个环节的处理都需要时间，加上系统的官僚主义的惰性，使答复客人的时间更长。顾客因为投诉得不到及时的答复而非常气愤，转向上一级的主管和经理投诉，得到的答复同样是：我们会把您的意见向上反映，迟一些时候我们会跟您联系。这种情况在这样的系统里屡见不鲜。最后，客人一个简单的问题要上升到总经理才能拍板。而这时客人已经离开了酒店，或者愤怒的客人再也不会再来，同时他可能不断地向同事和朋友诉说这段在酒店中的噩梦。
（6） 错误的指向
这种文化的副产品是酒店管理人员在制订工作职责和操作流程时，不自觉地产生错误的指向：从自己的切身利益出发，从员工的操作方便出发。因此制订出方便管理和员工操作却可能使顾客不便的流程，这种流程的实施会不断遇到客人的挑战。
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（7） 挫折的员工
客人向员工求助，而员工经常因为能力有限爱莫能助，就会使客人不信任员工，他会直接向总经理投诉，而得到的答复通常是总经理外出不在或者正在开会，这样客人就会迁怒于员工，员工不仅受气，而且还要受到上司的批评、罚款，甚至人事处分。这种现象发展下去会造成员工的挫折感和自卑感--他们尽量回避与客人打交道，因为这会增加出错的可能和被投诉、被惩罚的风险。如此被动地服务，怎么会有好的心情和发自内心的笑容呢？虽然有的企业干脆在员工入职时要求员工保证："我保证对每一个离我3米远的客人微笑。"这种方法在服务中很有效，但始终是治标不治本。没有哪一个经常住酒店的客人喜欢只会堆砌虚伪的笑容而不会解决问题的酒店职员。
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以顾客为中心的文化会导致以下的结果：
（1） 最大的财富。人力资源被看成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。
（2） 创新和发言权。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因为他们最了解宾客的需求，因此在改进服务方面有最大的发言权。
（3） 管理者--支持者。管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务；总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工在一线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，在员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者．
（4） 权力、责任和风险。员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决策发风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。刘积仁博士说得好："一个好的企业文化不是让别人不走的文化，而是让每个人留下一个痕迹的文化。"
（5） 鼓励"出错"。员工被鼓励尝试和"出错"，因为只有不干活的员工才没有错，但不要发犯同样的错。
（6） 管理者的错。员工出现了工作问题，归根到底应该是管理者的错。
（7） 超越层级。信息传递通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。
（8） 老总的作用。总经理可以腾出时间来做大事--和客人和员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业最真实的状态。
（9） 满意的客人。酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和礼遇，这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾客。
变革文化 提升服务酒店文化战略对服务质量的影响 （下）
4. 挺胸和弯腰--我们培育哪种文化？
没有文化的酒店缺乏价值、方向和目的。不少酒店文化过于强调纪律、制度，这样会限制员工创造性的发挥；但如果过于松散、随意，决策就很难高效快速地得到执行。因此酒店应该选择何种文化常常令老总大伤脑筋。
在《哈佛商业评论》上罗布·戈菲等将企业文化分成四种类型，即："高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度团结一致的公社型组织。"四种文化类型各有长短，酒店应该选择哪种类型的文化？根据酒店业的行业特征，我认为酒店应该选择公社型组织的企业文化模式。这种文化通过组织各种被社会活动强化其特征，员工目标明确，风险共担，利益共享，竞争意识强，适合于需要多部门协同运作的公司。
最近美国Zagat Survey公布2001世界十大最佳酒店派名榜最新的调查结果，泰国曼谷的东方酒店名列第二，新加坡的Ritz-Calton酒店名列第四。这两家酒店是世界十大最佳酒店榜的常客，曼谷东方更是多次获得第一名。两家成功酒店的文化都是我们学习的典范。
记得99年，我到泰国和新加坡考察酒店，亲身感受到曼谷东方（The Oriental）和新加坡丽嘉（Ritz-Calton）酒店的文化魅力。进入曼谷东方酒店，这里的华美精致的摆设和古典的装修令人以为进入了一个西化的东方贵族的庭院。谦恭的服务员的一举一动都让我感觉到他们是贵族大家庭中训练有素的忠实仆人。
作为客人，给你的感觉就像自己成为了贵族一样。正好有一场为酒店贵宾举行的家庭式聚会结束了，身穿燕尾服的绅士和披着高贵华丽晚装的女士鱼贯而出，成双成对经过大堂，成为一道优雅的风景。这时我才体会到什么是家外之家"。
这里散发出浓烈的东方典雅文化品味，给人最大的感受是无限的尊重和尊贵。我把这种家庭式的服务称为"弯腰式服务"，突现了"忠实"和"谦恭"的服务特色，服务员是这个大家庭的一部分，因为他们持有酒店的股票，并享有酒店的各种优厚的福利，他们希望终身在此工作。因此，他们就像在招待自己家里的贵宾一样对待顾客。可惜我没有达到这种消费层次，所以进入这种酒店总感到有一种无形的压抑，因为我还受不起这种以客为尊"的尊荣。
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丽嘉酒店集团几乎成为豪华的代名词，这次到新加坡一定要开眼界。我们一行进入酒店，果然气势非凡，充满现代感和冲击力的装修、和客房休息区面积一样大的客房洗手间，无处不体现出丽嘉酒店的现代商务酒店气派。参观完客房和餐厅后，发生了一个小插曲，使我终生难忘。
我们一行准备到附近另外一家著名的莱佛士(Raffles)酒店参观，不知道怎么走？问大堂副理。大堂副理处站着两个精神饱满的漂亮小姐，设计精良、剪裁合身的制服勾勒出她们挺拔的仪态和容光焕发的面貌，一下就给人流下深刻的印象。一问之下，其中一位热情地为我们引路，一边走还一边和我们聊天，原来她是一位日本小姐，是集团从日本的一家丽嘉酒店抽调来新加坡进行交叉培训的。忽然我发现这位小姐已经领着我们走了好几百米远，从酒店的正门走到酒店的另外一个侧门，并告诉我应该怎样走，很快就到莱佛士酒店。
当时我感到很意外，以为是自己魅力非凡，使得这位日本小姐对我们特别关照。一年后，我在一份材料上终于找到了答案。丽嘉酒店的员工行为准则中有这样一条：要陪同顾客到饭店的一个区域去，而不应该仅指明如何到那个区域的方向。那位美丽热情的日本小姐是严格按照操作规程给我们带路的。虽然知道了答案会有点失落感，但我更佩服该酒店的管理者设计出这样的行为准则，而员工又是那么自信和自豪地去履行这些义务。
如果我们挑战这种做法，对每个客人都这样不是大堂副理处很快就没人接待客人了吗？丽嘉酒店的边缘服务原则规定如果一个部门的员工在服务客人的过程中需要其他部门员工协助，其他部门的员工应立即放下手中的正常工作，优先协助满足客人；任何一线员工都可以在2000美元的范围内尽可能去满足客人。
