有人担心，员工的授权过度会增加企业的负担，员工会为增加宾客满意而牺牲酒店的利益。任何事情都有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，还是弊大于利。
（4）安全感：
客人的安全感--看不见，但感觉到
安全是宾客享受酒店服务的前提。酒店先进的设备设施、明确的指引、严密的安全措施和训练有素的员工构成了安全的环境气氛的要素，我们能够控制好酒店的气氛，就能给客人最大的安全感。
员工的安全感--实实在在．
员工的安全感来源于酒店对员工的态度。酒店如果以人为本，员工看作最宝贵的资源，并实实在在地体现在管理、服务、福利、奖惩、保险、教育、培训、发展等各个方面。企业的文化是培养人、发展人的文化，使员工感受到企业和职位有发展的空间，这才是员工最大的安全感。
（5）激励人：
激励客人--鼓励消费
酒店使用多种手段吸引客人，如折扣、减价、成套产品和服务、更高的附加值、消费印花、现金回赠、抽奖、积分计划、VIP待遇、忠诚顾客奖赏、常客计划等等。这些措施都是为了增加酒店的吸引力，鼓励客人再来。针对人性的弱点，我们对客人进行精神上和物质上的激励，使客人不断增加消费次数和消费额。
激励员工--打造"真英雄"
人类天生需要鼓励。激励有正有反，关键是我们的文化鼓励什么？是激励员工的创造力、责任感和职业道德，还是激励员工的官僚主义和消极态度。激励的实施来源于企业文化的思想和原则。如果酒店说一套，做一套，那么，再多的激励措施都是表面和短期的行为，起不到根本的作用。
有不少酒店都评优秀员工、最佳经理，但这种激励由于操作不好或缺乏有效的驱动机制，使得越评越没有劲。最后成为轮流坐庄大家好。有效的激励手段必须和有效的文化相结合，才能触动全体员工的神经，使之受到震撼和感动，这样的激励才能真正调动员工的积极性，打造真英雄。
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（6）发展人：
发展客人--创造忠实的客人．
"发展是硬道理"。当今世界，只有和客人共同发展，才会使自己发展得更好，双赢是主流。酒店文化如何看待客人是关键。酒店只求一次惠顾的客人还是希望和客户共同发展，直接影响到我们待客的态度。我们必须培养客户，发展客户，帮助客户，和客户建立长久相互信赖的合作关系，创造忠实的客人--酒店的朋友。
发展员工--培养忠诚
员工的忠诚没有必然的可控性。企业必须通过发展员工实现员工的忠诚。发展员工包括良好的工作环境和氛围、培训计划、学习机会、晋升和发展个人能力等。塑造以人为本的企业文化，就要教育和发展员工，使员工在最适合他的工作职位发挥才能，提升能力，并提供前景光明的发展空间，协助员工作好职业生涯计划。员工在这样的环境中才会对企业忠诚。
6. 变革文化--变革自己
日本人认为他们自己的质量管理体系是最好的。他们强调永远的、不断的"KAIZEN（改进）"。他们利用团队精神实现了令人骄傲的高品质，令举世推崇。连美国人也要到日本学习。
现代美国通用电器公司（GE）的6SIGMA质量控制体系同样是通过不断的改进把产品和服务的差错率减到最低（即产品和流程达到一百万个可能性中只有3.4个差错），这种体系的有效实施令韦尔奇成为全世界最传奇的管理英雄。这其中没有什么高科技的垄断技术，但为什么不是每一个公司都能做到？因为要创造高品质的顾客服务，并不是举办"微笑大使"、"最佳员工"活动，加强培训，引入ISO9000就能实现的。
我们应该创造一种文化，使员工自觉学习，不断改进。他们不再是被要求这样做，而是他们认为应该而且必须这样做。培育这种不断追求卓越的文化和行动才能和要求持续改进，自我改进的质量体系相一致。使员工成为服务质量体系中积极的参与者和主人，而不是被动地被质量体系测量和控制的机器。
变革文化--变革自己
管理根据外在环境的变化，企业文化必须作出相应的调整。曾几何时，建立在分析和控制观点之上，以泰勒为代表的管理思想为工业时代创造了生产力的奇迹。典型的例子就是二次大战后10名美国空军的统计精英带着统计、分析、控制的观念在福特汽车公司创造出管理神话。这时公司的文化的主题是高度的控制。员工是机器，对他们的工作可以进行分析、量化、统计，然后进行严格的监督和控制。
这种以"持续改进(Continuous Improvement)"为特点的文化很适合工业化时代的潮流，因此创造出惊人的工作绩效。社会进入20世纪80年代后，物质的过剩和人本主义的潮流使企业文化向尊重人的本性的方向回归。90年代开始IT产业的兴起把"以人为本"的企业价值观推向各个行业。出现学习型组织（Learning Organization）和彻底创新(Radical Innovation)的企业变革。企业竞争不再只是在产品和服务方面展开，更加上升到整个企业经营理念等基础层面的变革和创新的竞争。
中国的酒店管理同样逃避不了这种企业进化的历程。80年代建造的第一批现代化酒店，引进西方对服务进行分析、控制的思想和等级观念，通过规章制度、操作流程实施有效的管理，员工入职时首先会被灌输"服从意识"，管理者认为员工只要严格按照操作流程工作，就能为宾客提供标准化的优质服务。中国改革开放之初，酒店业是令人羡慕的行业。这种企业文化与客人和酒店之间的市场供求关系以及酒店和雇员之间的市场供求关系相适应。因此取得了很大的成功。顾客满足于供不应求的酒店的标准化的服务，因为中国还有很多酒店尚未实现标准化。
越来越聪明且见惯世面的顾客和越来越有自我意识的独生子女员工，使管理者感到困惑：现在的客人怎么如此难对付？现在的员工怎么如此脆弱，受不得半点批评和管理？时代在变。酒店经营管理的外在和内在条件都在变化，以前有效的经营管理之道为什么现在推行起来如此之难？但是不少管理者没有意识到或者不愿意从自身方面考虑变革。去年看到一个北京的大酒店总经理写的文章，认为酒店总经理在酒店中享有至高无上的权力的时代即将过去，酒店的老总应该走下神坛，开始实施"以人为本"的管理。这是否预示着在激烈竞争的中心城市中，酒店文化开始面临着一场变革？
要改变一种观念是困难的，要实施一种新文化更加困难。酒店的文化就是业主、总经理或说是领导班子的文化。每个人都认为自己的观念和意识是正确和有效的。企业文化战略的缔造者、发动者和推动者必须是企业的领导人。酒店要变革文化，首先从酒店的决策层开始。在和一个大酒店的总经理讨论企业文化的问题时，她有这样的感受：世界在变，竞争环境在变化，新观点有道理，我知道要改变。但我的那一套这么多年也行之有效，大家都习惯了这种方式，没有人向我提出现行的管理方式有何不妥。因此，在激烈的思想斗争后很有可能我会维持现状。是的，改变不容易。变革自己，更不容易。
变与不变的哲理
条条大路通罗马。一个问题的正确答案可以有多个。企业文化有各种各样的模式，各有所长，在不同的时代和环境条件下都会大放异彩。所谓八仙过海，各显神通，但酒店经营并不是过了海就是神仙，企业经营和竞争永无止境，我们塑造酒店的文化可以有各种各样的方式和手段，但目标必须明确：这就是"以人为本"，以顾客为根本，以员工为中心。
我们竞争的目的就是要走最短、最平坦、最安全、能够最快到达罗马的最优化的道路。现代竞争是快鱼吃慢鱼的时代，封闭与自大等于自杀。虽然中国之大，不同的地区和文化使各个酒店都有自己的"实际情况"，顾客可以忍受一般化的服务，但不会拒绝我们的酒店提供更好的服务。"实际情况"成为很多抵制变革的力量的最常用的借口。中国的酒店如果哪一家不向自身的"实际情况"妥协，就会在竞争中脱颖而出。
我们不是为了变革而变革，变革是为了使酒店更高、更强、更好。如果我们找错了方向，我们必须调整，甚至要进行痛苦的变革。如果我们已经找到了服务的真谛，那么，就把它发扬光大。"钻石恒久远，一颗永流存。"形式可以不断地变，但一些原则像钻石一样，恒久不变。这句广告语道出了变与不变的真理。
