危机事件的三个特征：
??对企业而言，称得上危机的事件要具有三个普遍内涵特征：一是隐秘性，事件爆发前的征兆不是很明显，企业难以做出预测；二是突发性，危机发作的时候企业一般是没有准备的，也难以在短时间内形成应对方案；三是负面性，发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响。
??需要指出的是，上面谈到的危机的三个特点是相对的，也就是说：在某些特定的条件下，或者经过当事者的努力，其中的某个特征会减弱或消失，那么这个事件也就不再成为危机。事实上，成功危机管理的标志就是看能不能有效改变危机的隐秘性、突发性，以及能否有效减少损失或利用危机有所收获。不过这些特征还只是解决危机基本的认识和线索，我们还要进一步去考察危机的外延分类和起因才能真正预防、解决和利用危机。
危机事件的种类：亡羊补牢型和塞翁失马型
??我们可以将企业面临的危机分为两种，一种是亡羊补牢型的，这个故事中的危机是圈养的羊在不断地丢失，其根源是羊圈的结构遭到了破坏而没有及时修复，因此我们也可以把这类危机叫做结构性危机；另一种是塞翁失马型的，这个故事中的危机之一是老人的儿子失足落马可能立刻面临的生活上的不便，而危机的主要成因是骑马时的不小心，其性质是偶发性的而不是自身内在能力的问题，因此我们也可以把这类危机叫做偶发性危机。
亡羊补牢：结构性危机
??结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。巨人集团的失败就是一个最生动的例子。巨人集团的结构性危机来源于决策机制的缺陷。它的决策机制中没有对风险的预警与控制机制，或者是虽然有相关机制但是实际执行却处于失效状态，因此才有了使巨人大厦越来越高的一连串的错误决策，又正是这些决策使企业面对现金流需求冲击的时候无法承受，最终整个企业轰然倒地。再比如：某农用柴油机上市公司一直以产品质量好著称，企业上下也一直引以为豪，但是近年来由于行业竞争压力大，企业专注抓市场建设而忽视了对生产现场的管理，也忽视了对采购体系的控制，造成企业产品的质量开始逐渐滑坡。2003年春季的销售旺季，客户投诉率开始大幅上升，市场口碑开始严重下降，在下半年8月开始的销售旺季中，因为质量问题造成的市场负面影响已经严重地影响了产品销售，质量危机大规模爆发。究其原因，表面上的质量危机实际上是企业整个质量控制系统逐渐失效的最终结果，危机不过是这种渐进过程的集中爆发。
??一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善，造成的损失一般也很难从其他方式得到补偿，就像 亡羊补牢故事中丢失的羊很难找回，修复羊圈也要一定的时间，并且很难利用破损的羊圈再创造什么其他方面的效益。所以一旦出现结构性危机主要考虑的应该是最大程度的减少损失、降低负面影响，也就是说能做到亡羊补牢就是成功。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的，对此企业决策者不能抱有浪漫的幻想。
??解决结构性危机主要应该注意预防。对于养羊人要注意多检查羊圈是否结实牢固，对于巨人这样的企业要检查是否有盲目决策的现象，对于那家农用柴油机企业，要检查质量管理体系是否有效运做。实际上由于危机产生于内部，在危机爆发之前，一般会有相当多的征兆，羊群数量的减少、现金缺口的扩大、市场投诉的增加都是上述危机的先兆，如果能及时发现并采取措施，实际上危机是可以避免的。另一方面，这类危机的发作期一般都与企业经营中的一些关键时点有关，比如销售淡旺季、会计周期的转接、重要岗位的人事变更等等，因此在这些时点设置关键检测环节对于预先防范结构性危机是比较可行的现实手段，比如对销售旺季经营指标的阶段性总结，对会计周期内财务指标的持续性分析，对一段时间内组织结构和决策模式有效性的讨论，对重要干部的离任审计等，这些工作只要坚持深入细致，上述例子中的危机完全可以避免。所以说，防患于未然是这类危机最根本的解决之道。
塞翁失马：偶发性危机
??偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果，一是决定危机存在的基础条件，往往并不是很大的事件，本身也不是什么问题，有的在危机爆发前早就存在，有的根本就是子虚乌有，另一种因素是引发危机的是特定诱因。这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，在企业的利益相关者中诱发的心理认识的崩溃，很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。当年秦池经历的勾兑酒暴光事件是典型的案例，本来食用酒精勾兑白酒是很普遍的现代造酒工艺，本身是无可指责的，但是由于消费者对此懵然无知，一篇所谓揭露性的报道使消费者认为秦池一直在欺骗自己，这就使企业百口难辩了，等企业解释清楚了，大家明白了，危机已经使企业遭受了几乎无法再翻身的损失。
??由于实现缺少征兆，没有准备，爆发时间也没有规律可循，所以偶发性危机比较难以预防，后果也比较严重，处理不好将会为企业带来颠覆性的损失。但是也是因为这类危机的成因与利益相关者的心理认识有关，因此如果能及时妥善地改变相关者的心态，那么在某些情况下经过恰当处理，也可以向好的方面转变。我们所说的危机管理中的事件营销，其实主要适用于偶发性危机。
??解决偶发性危机有两种基本思路。一是利用危机创造收入或扩大影响，比如非典时期的口罩、消毒液、速食食品的销售，经纪公司利用明星的绯闻效应等；二是在危机中最大限度减少损失或降低负面影响，比如2002年国航韩国空难后国航通过宣传冯小刚等名人选择国航的决心来改善国航的安全形象。
??对于前者，我们还可以讲一个更为具体的例子。北京某制药企业刚刚生产一种特效药，价钱比较高，企业又没有很多预算做广告和促销，所以销销量一直不是很高。有一天企业在药品运货的过程中无意中将一箱药品丢失，面临几万元的损失。面对这样一个突发事件，企业的决策者没有简单的惩罚当事人了事，而是迅速形成了一个意在营销的决策：马上在各个媒体上发表声明，告诉社会自己丢失了一箱某种品牌的特效药，价值名贵，疗效显著，但是需要在医生指导下服用，因此企业本着对消费者负责的态度希望拾到者能将药品送回或妥善处理而不要擅自服用。企业最终并没有找到丢失的药品，但是声明过后，通过媒体读者茶余饭后的口碑传播，消费者对该药品、品牌和企业的认识与信赖明显提高，很快药品的知名度和销量迅速上升，这次策划为企业创造的效益已经远远高于丢失药品的损失了。
??由于偶发性危机的诱发因素五花八门，所以很难总结出套路性的方法来指导危机处理，但也不是完全无章可循的，有两个原则可以作为参考，第一是要像塞翁失马的老人学习，要能够辨证地分析问题，第二是要认识到危机的实质往往是由特定诱因引发的心理变异，所以在选择解决方法上就应该明确攻心为上，攻城为下的方针，也要挑选善于协调沟通的人来承担处理偶发性危机。能够坚持这两条，就有机会创造移花接木、长袖善舞的奇迹。
??最后，说点题外话。有关危机的认识其实是一种生存智慧，因此，要想更好的掌握其中的奥妙就不应该仅仅在企业经营的层面上思考。像围魏救赵、四面楚歌这类脍炙人口的故事中甚至已经包含了通过制造危机来解决危机或瓦解敌人的思想，已经从更为积极主动的角度在实践危机的控制了。所以，对于企业决策者来说，要想真正面对危机而游刃有余，汲取文化与思想是根本中的根本，这一点却是很多急功近利的企业经营者最不以为然的
