绩效管理=鸡肋

    众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。当前，许多企业为了加强管理，纷纷引进了绩效管理系统。作为绩效管理的重要组成部分，绩效考核对改进员工绩效、促进企业管理、“激活”员工具有重要作用。

    然而，大家在公司最常见的一幕情景往往是：“又到财政年度的年末，除了要做会计结算工作外，公司经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为‘表演’的绩效评估会议。由于人事部门的催促，主管们给员工每人发送一份评估表，待他们填好后，主管就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。忽的一下子，问题解决了，纸面上的工作完成了，人力资源部也很满意，每个人又都从纸上回到现实中去。”

    可以说，绩效考核在中国实施已有一段时间，但真正做得好的并不多。很多好的考核体系运作一段时间后，却逃脱不了“形式主义”、走过场的“悲惨”结局。在受到员工的抵触和责难同时，对于一些人力资源部门来说，可谓是“心灵深处的伤疤”。

    那么，究竟是什么原因导致曾被无数企业家奉为“圣经”的绩效管理，在星斗移转中，反而成为可有可无的“鸡肋”呢？

    主持人：

    徐淑妮《才富》编辑

    嘉宾：

    沈启南企业职员

    姚庆行政人员

    王红亚人力资源经理

    鸡肋般的绩效管理？

    《才富》：随着企业的发展壮大，也为了引进科学管理方法，很多企业都陆陆续续引进了绩效管理系统，寄希望以此来引导企业的规范化管理，从而带动企业团队的组建和凝聚，达到企业与员工共同发展的目的。就目前而言，你们感受到的“绩效管理”是怎样的呢？

    姚庆：在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现得尤其突出。问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。

    所以就会出现下面这种现象：原本企业引进绩效管理是为了激励员工，为员工年终调薪、职位晋升提供依据的，可在实施过程中往往有点“心有余而力不足”的感觉，导致最后的结果也是“几家欢喜几家愁”。作为HR，很多时候有一种“夹心饼干”的感觉。

    沈启南：事实上，作为一个“被考核”人员，我能理解企业引进绩效管理系统的初衷是好的。然而，在实际过程中，又有多少企业是按照绩效管理的规范流程来进行呢？从“制定计划到绩效评估再到绩效考核会议”，这些过程往往被简化成“形式主义”，员工填表——上司签字——人力资源部总结，最后最关键的薪酬发放还是“干好干坏一个样”，导致的后果是哪怕引进了绩效管理，工作效率还是很低下。至少在我这个“当事人”看来，绩效考核就是一种“鸡肋”。

    王红亚：事实上，我国企业很多时候恰恰是因为对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，所以才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效的。

其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是我们的许多企业所理解的那种“秋后算账式”的绩效考核或者绩效评价。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标的制订、工作的实施、绩效评价、绩效反馈与改善这样一个循环。如果企业将绩效评价等同于绩效管理，将绩效管理定位于确定利益分配的依据和工具，仅仅是为了评价而进行评价，那么其结果很可能是使得绩效管理流于形式，绩效评价的结果也不能得到充分的利用，公司耗费大量的时间和人力、物力，结果不了了之。因此，企业必须严格按照绩效管理的要求和步骤来实施，而不能断章取义地实施绩效管理。

    关键是规范绩效管理流程

    《才富》：尽管很多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面对的一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励员工，没有服务于人力资源管理其他板块的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢？怎样才能使所实施的绩效管理产生较好的效果呢？