X企业是我国北方的一家大型制造企业，企业的历史悠久，经历了兴旺、衰落、破产重组、快速发展的几个大的阶段，企业在发展过程中一直沿用过去的管理方式，企业管理跟不上市场的发展，管理成了发展的瓶颈。企业领导为使企业摆脱管理困境，引进了业绩管理概念，并认为360度考核方法被许多国际大公司广泛应用，一定对企业大有帮助，于是也采用了360度考核方法。但人力资源部门在实施了几次360度考核后，一肚子苦水，实施效果很不理想，业绩考核成了走形式的工作，但企业领导坚持要把业绩管理推行下去，于是人力资源部经理聘请咨询公司对业绩管理方案进行优化设计。
人力资源部经理首先向咨询顾问介绍了本企业业绩考核的方法及出现的问题：每到年中及年底，人力资源部组织相关部门成立业绩考核委员会，对中层干部进行考核，业绩考核委员会成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指标。考核采用360度考核方法，考核组通常为6-7人，每个考核人对被考核人进行考核打分，打分后进行汇总，剔除最高分和最低分后进行平均，最后得分即成为被考核人的考核成绩。考核内容中既包含工作成绩方面的，也包括能力和态度方面的。打分后人力资源部花大量的时间进行汇总计算，每次考核结束后，都会出现被考核人的分数都是满分或接近于满分，被考核人之间分数相同或差距很小，打分认真的人反而被剔除掉的现象，考核不能有效区分出员工绩效的好坏，发放奖金也变成了平均分配，起不到考核的作用。几次考核后大家看到如此结果对考核失去了信心，变成了流于形式。公司领导和人力资源部经理很是苦恼，向咨询顾问求教好的方法。
咨询顾问在听了人力资源部经理的介绍后，也对部分被考核者进行了访谈，全面了解了该企业业绩管理的现状与问题，在深入分析后，专门与企业领导及人力资源经理重点就“360度考核”进行了沟通，向他们解释为什么“360度考核”为什么不能行之有效的原因。
360度考核是由被考核者本人、上级领导、平级同事、下属员工、服务的客户及其他相关者来对其进行评价，通过汇总各方意见，来了解被考核人的业绩和能力。考核结束后将考核结果反馈给本人，以达到改变行为、提高业绩的目的。360度业绩考核产生于西方，原称之为360度绩效评价反馈系统。360度考核突破了传统的上级单一评价的业绩考核方式，在一定角度上是对传统业绩管理方法的突破，许多中国企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的业绩考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。但据有关专家研究，所谓的360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的案例更少。所以，360度考核被有关专家喻之为“美丽的陷阱”。为什么这样讲呢？
第一，业绩考核中的考核指标分定量和定性的指标，而定性指标如果设置科学的话，比如将定性指标设置为工作目标设定（GS），每项指标都有分级的详细描述，在一定意义上讲也是定量指标。对能够说清楚的定量绩效指标，比如营业额、利润等，不要说增加360度的4个评价维度，就是增加100个维度，这个绩效指标的数值仍然是哪个数值，不会因为有N多个人参与评估而更加准确。这是最简单的一个道理。
第二，考核首先是一种人力资源管理的责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接上级最清楚，如果直接上级不能对下属的业绩做出准确地评价，是自己的失职。员工的业绩目标来自于上级，员工的业绩过程和业绩行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的业绩结果也应该由上级进行考核与评价。所以，员工的业绩考核主要由直接上级来完成的，业绩不应由他人来评价。另一方面，即使是采用360度评估，直接上级的评估权重应是最大的和占绝对影响的，而不是平均的。
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