第四，末尾淘汰制有损人格尊严，营造过于残酷的氛围，可能导致优秀员工流失。在长期强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡。另外，优秀员工在目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”时，当这些“末位”走了之后，整个团队的气氛不良，导致绩效优秀的员工感受到无趣和不适，而产生走人的想法。毕竟，过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，所以一旦有了合适的机会，员工就可能一走了之。
www.liushuye.com第五，末位淘汰制不符合现代人本管理思想。因为末位淘汰制更注重短期效应的，实则是忽视员工的长远发展和潜力发挥。因此，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。
第六，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失。不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显着差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才;而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆(collectivememory)：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上)，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。
其次，企业在确定是否实行“末位淘汰制”之前，要明确末尾淘汰制的使用范围。
第一，人数规模要求。末位淘汰制的理论来源于“活力曲线”，即在一个企业里，总有10%的人是优秀的，10%的人是落后的，还有大部分的人是处于中间状态。简单来说，就是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的正态分布。因此，这就要求企业或部门人数要充分大，才能达到理论的前提保证。
第二，企业发展规模要求。一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理。在企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制，因此不适用末位淘汰制。而对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制则未尝不可，毕竟这种办法可以激励员工，提高工作效率。
第三，企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力。
第四，岗位要求。对于容易考核绩效的工作，只需单干不需与他人协调合作的岗位(如流水线工人)，末位淘汰制的有效会一目了然;而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协调合作的工作(如行政管理人员，市场人员、甚至销售人员)，用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。另外，对于有些短期内不能出业绩的部门合职位，不适合“末位淘汰”，比如说搞基础技术的研发人员，在短期内很难有业绩出现，而且失败的风险很大。像这类人才，企业就不应该搞“淘汰制”。还有也要根据战略发展要求和外部市场情况，对核心员工和紧缺型人才也要慎重采用。
第五，企业文化要求。在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。
再次，在实行“末尾淘汰制”时，企业还需要注意以下一些关键的方面，避免问题的产生。
第一，在合同中约定调整岗位的情形以避免纠纷。
为了避免因调整岗位产生的纠纷，企业可在合同中约定以下条款，例如：劳动者有下列情形，可调整岗位，1.绩效考核排最后一名的;2.根据甲方生产经营管理需要调整岗位;3.因休医疗期、产期导致原岗位被其他人取代的。这样就可以合法地将绩效考核中的末位进行“淘汰”调岗，同时规避了法律风险。
www.liushuye.com第二，科学合理的绩效考核体系是前提，公平公正的绩效考评是保证。
末位淘汰就要有末位，末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时，末位的人员可能有所不同。因此，科学合理的绩效考核体系是前提，公平公正的绩效考评是保证考核标准不要太死板。在此中，值得注意的是：1、考核的标准要灵活。绩效考核的目标往往需要根据外部环境的变化而跟着调整。比如对销售人员的业绩考核，外部市场发生了大变化，整个行业都不景气，销售的难度大大的提高了，这时候，如果不调整销售计划，销售目标就很难完成。2、考虑公司资源的支持情况。正所谓“巧妇难为无米之炊”，在有些企业，员工的业绩不好，很可能不是其个人的问题，而是企业的问题。比如决策失误，组织结构不合理，流程不科学，资源不充分。3、新员工应有保护。新员工刚进入企业，特别是应届毕业生，应该有一定的保护措施。
第三，设置缓冲期
对于那些考核排名最后一位或约定比例(例如5%)的员工，应当先让末位员工下岗进行培训，再到企业内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作，如果竞争不到合适岗位，才终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制，促进企业发展。另外，业绩不好员工很可能不是能力不行，也有可能是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的，这部分的成本也很高，设置缓冲期，也有效降低企业的成本。著名的GE公司也是如此“末位淘汰制”的。他们将员工按能力排序，处于最后10%的员工要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得离开公司。也正因为GE重视拟裁员工的再培训，使得被裁员工能在其他公司迅速找到工作，因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响。
