【客户行业】：系统化集成企业
【问题类型】：信息化管理平台建设
【客户背景及现状问题】
M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。该公司的组织结构图如下所示：
目前，M系统集成有限公司的业务运营模式是由业务人员直接接触客户谈单、项目整合、制作标书，最终完成设计的过程，随着规模的不断扩大，该公司将全国各地的销售渠道划分为不同的区域，每个区域内设立一名区域经理，由区域经理管理该区域内的一线业务人员。该公司在这种区域为单位的渠道管理模式下，不断地壮大规模，使该公司成功进入5亿元俱乐部。
然而，成功跨入5亿元大关后，该公司的销售增长率始终停滞不前，甚至业绩有滑坡的趋势。5亿元的销售规模成为该公司一个很难跨越的砍，M公司现有的营销渠道已经成为其继续发展的难以突破的天花板。因此，M系统集成有限公司期望借助华恒智信顾问团队第三方的力量，突破目前销售运营渠道制约销售规模增长的局面。华恒智信专家团队与该公司总经理就公司目前的运营状况、销售渠道、人员配置等方面进行访谈与沟通后，对该公司目前的销售运营渠道有了初步的了解。
1.分片区营销模式M系统集成有限公司的销售运营渠道是在总部销售总监的领导下，将全国划分为不同的销售区域，由各个区域的区域经理带领销售人员完成营销渠道的所有工作。这种渠道模式在M公司发展的初期阶段发挥了极大的效力，让M公司优先其他对手将自己的技术资源铺进了更深、更广的渠道。但是，在这种分片区营销模式下，每个业务员要独立负责片区内业务的全部业务流程——寻找客户资源、商务谈判、签订合同的一条龙业务流程。这种模式下的业务人员需要具备业务开拓能力、中间涉及的所有商务运作能力，还要应付营销部的一大堆行政、业务及绩效考核，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员经常会因为能力有限，丢失大单的问题。
2.总部技术资源有限，难以适应客户需求分片区运营，让M系统集成有限公司的区域经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在寻找合适的办法，如何让片区内业务人员更勤奋、谈判更快。然而，真正制约公司销售业绩增长的其实是总部有限的技术资源。为了应对飞速增长的业务规模，公司不断地扩充一线业务人员，从最初的30多人，增加到现在全国的1000多人，在短时间内，把业务力量分布到终端市场的每个角落。但是，技术专业人员扩充的速度完全赶不上业务量增加的需求，从而造成几千名一线销售人员争抢总部稀有的技术支持人员的局面。
3.“蚂蚁雄兵”的业务人员人海战术该公司各个区域经理具备一定的营销能力、商务谈判能力，但是技
术“薄弱”却是其管理并指导业务人员的最大瓶颈。
业务人员直接受到区域经理的领导，而当业务人员向区域经理寻求技术支持的时候，区域经理又会力不从心转而向总部寻求帮助，这样层层向上汇报的工作模式，使该公司对市场反应的速度大大大降低，因而导致业务量难以提高甚至下滑的后果，也是必然的。
尽管该公司在销售渠道建设方面投入了巨大的人力、物力，期望通过业务人员的“蚂蚁雄兵”获得业务量的突破，另外公司投入了大量资金用来培训业务人员的业务能力，但最终的效果都不是很明显。
【解决方案】
M公司期望借助增加业务人员数量突破业务量增长的天花板的逻辑是可以理解的，但是华恒智信专家认为，该公司现有的渠道运营模式的驾驭能力达到5亿销售规模其实已经到了发展的瓶颈，仍然沿用旧的销售渠道模式，仅仅依靠增加业务员人数的方式是无法实现“量变到质变”的过程，以增加业务人员成本、管理成本的方式，不会使该公司实现业绩质的飞跃。
www.liushuye.com华恒智信专家认为，该系统集成有限公司销售业绩不佳的问题，主要是营销渠道运营模式存在缺陷所造成的。对该公司营销渠道运营现状进行深入分析与研究后，我们为M公司提出了以下的解决方案：
（1）搭建“客户分级信息平台”的出发点
从M公司的运营模式现状出发，随着市场竞争加剧和我国投融资体制改革的推进，该公司已经从过去纯技术队伍只承担设计环节的模式，转变为总承包的模式，从行业价值链的角度来看，这种转变使该公司实现了由价值链上的上端设计领域向整条供应链的变化，实现了从单一利润向两翼延伸的思路。在这种转型下，使企业在人才需求方面，更倾向与技术与销售能力兼具的人才，然而，“技术+销售”的全能人才又是企业可遇不可求的，因此，怎样在现有人才的基础上实现人力资源的有效调动与合理利用，就成为我们设计方案的出发点之一。
从行业核心竞争力出发，决定企业在竞争中取胜的关键是——信息化、员工士气及企业文化、专业性三方面的要素。随着信息化时代的到来，企业信息化系统建设已经成为获得市场先机的关键要务，尤其是对于M公司的销售渠道建设而言，搭建信息化平台，有效地整合公司所有的人力、物力资源，提高前线业务团队的运营效率是解决该公司目前销售业绩下滑的根本途径。
（2）客户分级信息平台的内涵
营销渠道运营模式，首先应该从客户信息平台搭建方面着手。
客户分级信息平台是指，根据客户需求技术支持力量的不同，将客户需求信息划分为不同的等级（A、B、C），并及时的调动相应的技术力量给予业务人员直接的支持与帮助。客户分级信息平台的搭建是以提高对一线业务人员的即时技术支持为目的的，这种技术支持模式，是在原有分片区营销渠道的基础上，公司总部快速汇总客户信息并及时派遣相应技术给予一线业务人员辅导的营销渠道的完善与升级。
客户分级信息平台搭建后，突破了原有分片区营销渠道层层汇报，决策效率低下，技术支持不到位等因素的制约，形成了一个以客户信息平台为中心的技术支持团队。这种技术支持团队可以理解为一种矩阵式组织，当客户信息及时汇总到总部信息中心后，总部信息中心进行客户的分级，在总部的技术团队内组建一个临时的矩阵组织，及时地给予前端业务人员及时支持。
如此一来，区域经理对业务人员技术支持力不从心的问题就得到了解决，而且由总部直接调动技术资源供给前线的作战方式，将大大提高一线作战的技术水平与成功率。
（3）客户分级信息平台的适用性分析
§对于技术力量薄弱的企业——调动有限的技术资源给予前线技术支持
M系统集成有限公司的技术力量，相对于其业务人员的人海战术和公司目前的业务规模而言，已经是捉襟见肘了。针对公司如何在技术人员难求，技术资源优先的状况下，完善其销售渠道运营能力的问题，华恒智信顾问团队认为，建立客户分级信息化平台是解决问题的根本。
客户分析信息化平台可以迅速提高公司总部整合客户信息的能力，增加客户分析信息化平台是对原有营销渠道构架的一种质的飞跃，不仅使公司有限的技术资源很好地转化为技术资本，最终也会带来整个营销及技术组织的协作绩效。
§对于技术力量雄厚的企业——在客户信息分级的基础上，建设技术团队的分级序列
