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如何打造民族品牌男装的核心竞争力

[类别:品牌管理] [更新:05-02 11:26:46] [浏览:6969 次]

    B、语言沟通不会,还玩寓意沟通。中国市场经济起步晚,消费者文化水平特别是艺术鉴赏力多数还处在零起步阶段,所以此时给消费者去谈语境,特别是给3—4线城市的消费者去谈文化语境其实就是在对牛弹琴,在这方面我们的品牌之所以如此尴尬,这和我们的对市场错误的认识和牛头不对马嘴的传播举措是难辞其咎的;

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    C、理性沟通刻板,感性沟通无感。比如我们国内的广告要么是像作学术报告一副正襟危坐的样子,令人枯燥难耐,要么老是一副自吹自擂的样子让人厌烦。比如,“劲霸,专注甲克30年!”这则广告尽管死板枯燥,但是对3—4线城市消费群体还是比较管用的,因为它传递出了劲霸在甲克上的“深厚功底和专业能力。”至于我们的品牌,不要说给市场上要传递什么理性资讯,就是一个简单的感性印象到现在连我们自己都不知道是啥?

    D、环境沟通无趣,实物沟通无势。所有的品牌男装宣传都想拼命地通过静态化的产品来展现自己的“势”,可是不论是平面媒体,还是影视媒体都沦落到千篇一律,毫无个性的展示大杂烩漩涡里了,因为一般品牌很难把产品的“势”展现出来的根本原因,一则是我们的款式设计难以出众,二则是我们的版型技术根本达不到能“支撑”起品牌要表现的那个“势”的样子;

    E、生活方式很苍白,价值观也不前沿。比如老是一副高大上的生活方式诉求很不接地气,因为没有从根本上说出消费群体的心理需求和价值信仰。我们早就说过“男装卖思想,女装卖时尚”的品牌营销理论,可是我们做起品牌传播来就开始犯浑,因为生活方式一般是用静态的物化与环境来展示消费者才能感知到的,而不是我们用语言和嘴巴去说“我们的本季节产品主题是XXXX生活方式的体现”,因为嘴上说和文字传播的一般仅限于理性的价值观诉求,也就是说只有价值观才能用来说和写,而生活方式只能是用来看和拿来感知的,而不是用来说的,这一点我们的品牌操盘手至今还不知道这个道理,这又怎么得了呢???

    2、对于合作的渠道商而言:

    1)认同盈利模式和利润分配机制:近年来我们国内品牌的老客户一再流失的根本原因,除了产品不能切合市场命脉之外,最主要的问题恐怕还是与陈旧的盈利模式和利润分配方案有直接的关系。比如老是以生产成本为基石的3—5倍加成价格体系,以及代理商的分销扣点和给加盟商的销售利润扣点很容易让我们的老客户失去吸引力,因为竞争伙伴强有力的弹性供应链模式,很容易击破我们辛苦筑起的篱笆,特别是毫无差异的OEM产品机制更加地没有抵御力。

    2)认同品牌商家的终端帮教:加盟或代理商在认同商家的利润分配方案的基础上,第二个关心的大问题就是商家对终端营销帮教能力的认同与否?因为这关系到终端是否能准确掌握品牌产品的核心竞争力---产品优点和精准性的销售说辞,关系到店员是否能顺利地把产品卖出去,从而实现加盟或代理商的预期经营目标。所以,是否有良好的终端服务保障机制和专业过硬的终端销售技帮教能是加盟和代理商最关心的又一个大问题。可是这几年以来,我们国内品牌不要说加盟与代理客户是否认同我们的终端帮教能力,即使是在品牌公司内部管理层也都对这一核心板块的实力水平一无所知,原因无外乎:

    一是品牌终端帮教实力还不足以上升到让人一听就记得住的创新高度;

    二是我们自身首先就没有做好内部沟通,这说明全员营销从来就没有真正从品牌公司内部展开过。

    3)认同商家先进的管理水平:企业的管理水平高低决定着企业经营利润率的高低问题,也就是企业常说的“向品牌要价值,向管理要效益”。在这方面管理界有个不成文的名言;小企业得利,中企业得名,大企业名利双收。为什么中型企业多半只能得到名而无利呢?这是因为中型企业开始摆脱“小企业只图利不图理”的不规范管理,开始走向规范化的定标准,定岗位的科学化管理机制,那么这个时候相对于小企业而言其成本是上升的,所以只会得到名而暂时失去的利,等到企业因为规范后确立了自己独特科学的盈利模式后,此时企业的成本又开始大幅度地降低,也就是规模效应确立以后企业的利润必将大幅度地升高,这就是我们所说的大企业之所以会名利双收的根本原因。

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    国内品牌企业目前无论是从业人员的数量,还是业务类型构成和经营规模都正是处在中型企业层面,这个阶段面临的问题就是规范化管理机制与盈利模式创新的关键期,所以企业运营成本相对较高,这就要求品牌企业与合作的无论是加盟还是代理商,都要有战略合作眼光和科学化管理的企业意识,否则企业容易陷入孤家寡人的发展境地。说服合作伙伴的理由应当包括:

    A、对企业老板道德品质和运筹企业能力的认同;

    B、对企业发展史透析出来的根文化认同;

    C、对企业经营战略和业务组合的认同;

    D、对企业产品和市场定位的认同;

    E、对企业市场规划发展的认同;

    F、对品牌操盘和终端服务的认同等。

    4)认同商家强大的背景实力:对于加盟商合作伙伴来说扣点的高低和产品的好坏是起决定性作用的,但对于代理商而言,要在前述基础上更加地重视强大的企业背景和实力,特别是品牌企业的政治背景和社会声誉都是合作伙伴可以用来助推自己快速发展的宝贝利器。因为合作方能真正地把代理品牌当成一个筹措各种经营要素,整合各种社会资源的运营平台来经营的,他首先从政府处获得政治支持,其次从银行处获得资金支持,最后是从市场上获取扩大自己分销的渠道与收益回报,从而实现了他鸟枪换炮的经营目标。

    5)认同品牌商家的文化愿景:加盟或代理合作伙伴从表面上看是对企业具体的加盟合作政策,管理机制及业务服务等一揽子的管理做法的认同与遵守,其实是对企业7大条---企业使命,企业愿景,经营宗旨,企业精神,核心价值观,座右铭,用人机制,管理理念的认同与默契。

    国内品牌近十多年的发展史最遗憾的地方:一是在市场数据和客户服务的技术规范上没有积淀,二是在管理制度和运营机制上没有体系化的制度流程方面的积淀,最突出的包括良好的企业理念体系没有得到员工内部很好的遵守与传承。所有这些战略性的失误都源自企业欠缺系统化考虑问题和做事持之以恒的修养和习惯,说得文雅一点就是企业没有沉淀出良好的企业文化,说得难听一点就是国内企业从来不愿意下死功夫去建立科学化的制度规范和体系化的运作流程,从而使企业一直处在随心所欲的工作境地,导致企业永远处在抓哪儿哪儿就痒,打哪儿就指到哪儿的管理反向上,企业永远都处在人人都很累,人人都很冤,而人人都无功的憋屈泥潭里,有劲使不上,也不知往何处使?怎样去使?

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