目前，国内化肥行业的竞争正处于无序状态，价格战、产品概念战、广告战陆续上演，竞争越来越激烈。而2008年对于国内化肥企业又是一个考验，由于原材料大幅上扬，价格变动频繁，导致农户需求的急剧萎缩，化肥行业（特别是复合肥）整体销量下滑。面对化肥行业的寒冬，许多化肥企业陷入茫然、束手无策的境地！
化肥企业的出路在何方，如何才能在竞争中突围，建立自己的竞争优势呢？如何实现品牌的提升和销量的增长呢？这是现阶段许多化肥企业困惑的地方！而面对市场困境，国内各化肥企业采取的应对营销手段基本雷同，有规模、实力的企业，依然是凭借高空广告轰炸来刺激拉动市场；而中小型化肥企业则是祭起价格的屠刀来抢占市场，有“智慧”的中小企业则借鉴保健品的模式，打起了产品概念炒作战来进行市场区隔。广告、价格、产品概念战不是没有效果，但是，针对大多数化肥企业来讲，还是有一定的局限性。农民的消费特点是追求“眼见为实”，如果高空广告没有地面的宣传和推广呼应，广告对品牌亲和力和销量产生不了多大效果，何况现在许多企业的高空广告投放还是无策略和规划的“乱砸”呢！价格战对于一部分农户是有一定的诱惑力，但过渡的价格战会导致了企业在化肥含量成分和质量上做手脚，最终是“搬起石头砸自己的脚”而被农户所抛弃。而现阶段许多企业由于技术实力的制约，很难象金正大开发出“控释肥”一样进行实质性的产品创新，大多是产品概念炒作，是产品“换汤不换药”的花架式，很难有生存空间。
许多企业针对营销模式的思考，都陷入了模仿式的固定思维，营销手段都简单的跟着知名品牌的脚步后面，比如史丹利的广告高举高打，金正大的产品创新等，企业资源和实力不一样，一味的跟随式模仿，与知名品牌面对面的作战，无疑是以卵击石！
既然在产品、广告和价格层面很难有所创新和突破，那现阶段的化肥企业如何才能破局呢？在竞争优势的建立上，大多化肥企业都忽视了营销层面的渠道环节，而这也是许多知名品牌的软肋！如何建立以渠道为中心的营销模式，实现产品的顺利流通，如何让品牌更接近农户，这才是适合中国农村市场，适合化肥企业建立当前竞争优势的关键点。
综观国内化肥企业的渠道现状，还是存在许多问题：
1、厂商之间仅仅为简单的交易关系，厂家把货放给经销商，至于如何做市场，如何建设终端、如何针对农民进行宣传推广，那就是经销商考虑的事情了。
2、厂家针对渠道的管理中心过高，还仅仅停留在县一级经销商的层面，厂家与终端脱节，形成市场推广的被动、空白局面。
3、经销商和终端商大多为坐商，很少投入资源积极主动的进行市场推广，当然，还是缺乏厂家或经销商的指导和资源投入。
4、终端经营品牌多样化，有的终端商经营品牌多达10多个，造成终端商针对单一品牌的忠诚度低。
问题就是机会！现在化肥企业的渠道结构基本扁平化，由厂家到县一级经销商再到终端，而在整个渠道环节中，核心在终端，因为终端直接面对用户，只有把终端的积极性调动起来，能够主推本品牌，且能积极配合企业的宣传推广，才能完成销量的提升和品牌形象认知，何况由于中国农村的分散性和化肥销售季节集中的特性，企业不可能直接针对农户进行地面宣传推广，更多的还是借助终端的力量。
化肥企业应摆脱以县一级经销商为主的粗放单打独斗式区域市场推广模式，应掌控终端，近距离接触农村消费者，贴近地面精耕细作，进行终端资金和农户拦截，这是未来化肥行业竞争的必然趋势，单凭高空广告拉动，已经很难适应竞争的需要，毕竟化肥行业品牌针对农民而言，品牌不是以传播的形式存在，而是以产品的形式存在。
谁贴近终端，谁就能抓住市场操作的主动权！谁赢得终端，谁就能赢得市场！化肥企业要建立以终端为中心的宣传和推广服务平台，通过终端来实现品牌亲和力的提升和销量的增长，这才是适合大多化肥企业的低成本营销模式。如何赢得终端呢，笔者结合多年的化肥行业咨询服务经验，总结出以下关键六点，供化肥企业参考：
www.liushuye.com一、企业渠道管理重心下移，贴近终端
许多企业针对成熟渠道的管理，还停留在（县）一级经销商层面，而销售人员的主要工作职责就是督促经销商打款订货，许多化肥企业的区域营销人员，做了几年的化肥销售，难得去拜访终端，还谈什么市场宣传推广呢。当然，这不是销售人员的责任，根源还是在企业的营销能力和管理机制。企业应该从销售人员的职责、渠道管理流程、制度等方面规范化和标准化，并结合薪资考核的奖惩，来驱动销售人员针对渠道管理重心的下移，让销售人员真正的下到市场，贴近终端。比如：最简单的是首先让销售人员建立终端档案，其次是界定销售人员针对重点终端的拜访频率等。只有接触到终端，深入农户，才能了解消费者的需求和竞争对手的动态，才能为企业的营销决策和策略制订提供依据。
二、终端合理布局，避免冲突
终端窜货和竞价是许多化肥企业市场的“顽疾”，也是企业挥之不去的心病。如何才能有效解决终端窜货和竞价问题呢？根源关键还是在终端布局上，而终端布局的关键在于终端的密度，密度过大，比如一个镇（或大村）上有两个终端或两个不同区域终端的距离过短，就很容易发生竞争，因为镇上的化肥终端店一般是扎堆经营，两个终端都经营同一个品牌，矛盾和冲突是难免的，而最终受伤的，当然是厂家了。终端密度过小，有的区域村市场辐射不到，就很难实现销量的提升。通过笔者多年的化肥行业终端营销经验，针对终端布局的密度，在同一区域市场实行独家经销的基础上，结合农民就近购买的便利性特点，可考虑每几个村建立一个终端进行终端网络的布局，当然，终端辐射的村数量还要根据市场开发的成熟度和难易程度来决定。同时，针对终端商要界定好跨区域销售和竞价的奖惩政策，通过制度和政策来规范终端商的区域和销售行为。
同一个镇（或村）上设两个终端也未必不可以，企业可以采取多品牌的策略，让同一区域市场的终端进行分品牌经营，也能很好的解决终端冲突，比如，以史丹利为例，可以在同一个镇市场上设立一个史丹利品牌，然后再设立一个史丹利公司的华丰品牌，这样也可以有效的解决同一市场的两个终端之间的冲突，当然，多品牌运作还要结合企业的品牌战略来进行。
三、企业资源聚焦，锁定核心终端
由于现有的化肥终端普遍存在的多品牌经营现象，终端会根据企业的支持力度和利润空间来确定主推的品牌，所以，企业在终端布局后，就要考虑对终端进行分类，按照市场容量、辐射区域、上年销量、主营品牌等标准进行终端细分，以此来确定哪些终端是一类核心终端，哪些终端是二类终端等。
针对核心终端重点支持，企业应从人力、物力、宣传和推广上，把资源更多的倾向与核心终端，而在管理层面，要针对企业销售人员建立核心终端的管理和维护制度、规范，强化与核心终端的沟通，提高核心终端的忠诚度。
核心终端选择之前，企业要先确定核心县级市场，特别是对于成长型的化肥中小企业，市场聚焦是关键。通过市场布局，先锁定核心县市场，然后在核心市场区域内再锁定核心镇（或村）终端。核心市场的选择先确定几个点，然后，通过多个核心终端点来形成核心终端县，而几个核心终端县就会形成核心地级市市场，如此以点带面的进行稳步市场推广，而企业的资源配置，当然是要倾向于核心市场了。
四、淡季宣传推广，提升品牌
化肥行业的淡旺季区分非常明显，比如在山东、河南等区域市场，化肥特别是复合肥的销售旺季大多集中在4、5、7、8月份，而大多化肥企业到了淡季，基本上在市场推广上没有动作了，有的甚至放长假，这已经是许多化肥企业的市场操作规律。
