许多著名企业在中国都采取经销商制，目的之一就是让经销商处于价格谈判的第一线，使市场处于和有限授权者谈判的不利地位，从而使厂家在幕后更加有效地操控价格谈判。
讨价还价是销售谈判中最关键、最艰巨、最困难、最紧张、最费时，也是最精彩的环节，也是很多销售人员自以为最熟悉的谈判环节。
讨价还价的核心当然是价格。我们知道，价格由两个方面组成：标价和标价的理由。所以，在进入这个环节以前，你必须明确：讨价还价不仅是针对标价的数字游戏，更是关于标价理由的争论。
标价理由决定了标价的合理区间。比如大型卖场单品进场费从500到1000元都是合理的，卖场肯定坚持1000元的理由，供应商则有500元的理由。双方讨价还价的焦点就是：尽力使对方理解和接受我方的标价理由。双方博弈，最后寻找一个双方都能接受的定价理由。
讨价还价包括讨价和还价两个方面，充分的讨价是有效还价的基础。有些销售人员认为还价才能体现自己的能力，这是大错特错的。
比如我们和经销商谈判时，喜欢告诉他：在公司的价格体系里，经销商可以有5%的利润空间。结果一通操作之后，经销商没拿到5%的利润空间，我们就将面临来自他的巨大压力，不得不在促销政策乃至价格政策本身与他进行另一场艰苦的谈判。
因此我们建议，不妨就结算价格与经销商进行这样的谈判：
首先了解他目前的利润情况（此为讨价），比如6%；再分析利润与销售量的关系，对方或许会告诉你“一年销售200万”（讨价的继续）；
之后你告诉对方，按照你的信息，扣除促销因素，对方的实际利润是4%，而且销售量也没有200万（开始还价）；于是对方就会要求你报价（对方开始讨价）；
这时你不要急于报出5%，而是希望对方提出一个实在的建议（还是讨价）；如果对方的报价高于5%，你可以要求对方提出理由；如果报价低于或等于5%，你可以问他用什么方法来实现这个利润率，或对你有什么要求（还是讨价）；
对方通常会反问你有什么措施（对方还价）；这时你必须拿出深思熟虑的方案（还价）；
经双方讨论并就实现利润的方法达成共识后，你报价5%，这时他已经对实现利润的方法产生了兴趣乃至激情，而且你的报价非常合乎情理，他通常不会再还价了。
预期利润，是招商过程中最主要的谈判。其中最大的误区是：就利润而利润地进行谈判。
任何利润，离开了实现它的方法都是抽象的。双方很容易围绕几个空洞的数字进行漫无目的的谈判，而这样达成的共识，在实际的操作过程中还会因为现实问题影响了利润达成，而不得不进行其他的谈判。而采取上述的方法，双方不但对预期利润容易达成一致，而且对如何实现也达成了基本一致，避免了以后的很多麻烦。
提示：关于利润空间的谈判不仅仅是关于某一个“数字”的谈判，而是“如何实现这个数字”的谈判。
下面的五个计谋，都将围绕我们对讨价还价的基本解释，帮助大家在讨价还价中把“利益蛋糕”做大。
□比武招亲（引起竞争）
定义：通过引入多方竞争，削弱对手的期望值，最终得到一个对我方有利的价格。
1997年“阿尔卑斯”奶糖正式上市时，零售价格定为每斤21元。这在当时是最高的糖果标价，当然经销商的进货价也是所有糖果中最高的。而最高的标价却产生了当时最大的糖果销量。
原因何在？在取得了前期的销售规模后，经销商为什么没有按照一般的做法，要求厂家以进货量定价格呢？为什么经销商在“不凡帝”面前永远矮一节呢？
因为不凡帝坚决执行这样的渠道谈判策略：给现在的经销商最好的服务和支持，也永远在物色和准备“后备经销商”。
这条对事不对人的准则为不凡帝赢得了极高的市场谈判地位。经销商一方面深刻感受到不凡帝的支持和帮助，另一方面也感到竞争的压力。为了不被淘汰，他们只有认真努力地做好他们的事。
www.liushuye.com不凡帝要求每位销售经理为每个经销商准备后备经销商，通常中心城市一个经销商有2~3家后备经销商，地级城市后备1～2家。后备经销商有专门的档案，每月至少一次例行的客情访问，电话、登门拜访、聚餐、喝茶，方式不限。访问中通报彼此的近况（非核心内容），同时不做任何与合作相关的实质性承诺。
考察后备经销商主要有三个方面：
1.库存接收能力：有足够的现金迅速接收现有经销商的所有库存，并完成第一次进货。
2.网点接收能力：现有经销商的网点不拒绝接受其自然供货（厂家可以提供支持协调）。
3.人员及经营理念一致性：接受并执行不凡帝的深度分销理念与方法。
物色与管理后备经销商，就是为现有经销商准备“影子对手”。因为是“影子”，所以不可能爆发公然的对抗；同样因为是“影子”，就产生了如同“鬼”一样的“心理恐惧”，迫使现有经销商必须遵守不凡帝的游戏规则，自然就少有机会和胆量与不凡帝讨价还价了。
本招目的：
降低对方的谈判地位，压制对方的谈判意志，使讨价还价变成一方开价，一方主动接受。
如何应对：
面对意念与执行力如此强大的对手，任何超越其谈判地位的努力都是白费的，惟一可以做的就是赢得与对方同等的谈判地位。方法也只有一个：采用与对方相同的方法，对付下一级经销商，使对方增加接收成本，这样双方就可以达到一种合作的平衡。
提示：
使用本招有一个基本要求：坚定的意志和超强的执行力。不凡帝在执行这个渠道原则时，至少有50%的销售经理因执行不力而被替换，甚至出局。
□声东击西（转移利益焦点）
定义：转移谈判对手对我方真实意图的注意力，以实现预定谈判目标。
惠普长期占据着办公电器设备的领导者地位。但随着电脑的普及，个人消费者也需要拥有自己的打印机。这时低价位的打印机开始汹涌上市，惠普面临降价压力（市场开始讨价）。但惠普没有马上降价，而是先推出家庭装打印机及企业用普通精度打印机，降低功能标准，变相调整了价格（惠普的首次还价）。
在满足了部分有较强购买能力和购买意愿的顾客之后，其他的消费者还是觉得打印机太贵（第二次讨价）。此时惠普推出优惠价打印机，一下子将喷墨打印机降到了600～800元（惠普还价），于是市场规模迅速扩大。
市场满意了，以为在与惠普的讨价还价中掌握了主动，其实惠普根本没有吃亏。因为市场的扩大降低了惠普的生产成本，它的基本利益得以保持，更重要的是：在这个讨价还价的过程中，所有的争夺都围绕着打印机的价格，而占惠普利润份额30%以上的打印机耗材，没有经过任何的讨价还价。惠普对耗材价格的立场非常明确：不可谈判。当然，惠普（包括其主要竞争者）也非常巧妙地引导了市场的注意力。
本招目的：
通过强调或引起对手对部分利益的敏感，掩盖我方对更大或根本利益的企图，使对方讨价还价的利益最小化。
如何应对：
全面了解与谈判相关的利益，包括直接的价格好处、得到这个“好处”我方在未来还将付出的成本、对方的根本利益所在等等，找出对方隐蔽的利益企图，从而打破对方的迷魂阵。
