咨询业另外的两个明显的趋势，一是咨询与IT的结合越来越紧，形成了IT咨询新的形态，可以用“咨询+IT”来描述；另一个趋势是“按咨询效果收费”。
前者见另一节的描述。后者的兴起，是企业客户追求咨询价值的体现，尤其是可以量化指标的咨询项目，比如公司金融、财务管理、生产制造、成本控制、裁员、营销等，不少客户就采取与指标相挂钩的咨询效果收费方式。
咨询业还有一个趋势，就是各个领域会出现越来越多的专业型咨询公司，抢占了综合性公司在该领域的地盘。人力资源、品牌咨询等领域就是例子，专业型公司比综合性公司更吃香。
IT管理咨询代表咨询的新势力【管理咨询公司专业能力榜】
IT管理咨询的发展最迅猛，代表着咨询业的最新势力。如果把麦肯锡作为传统咨询公司的代表，那么埃森哲就是新势力咨询公司的代表。埃森哲提供管理咨询、信息技术和外包服务，帮助客户解决从战略到流程优化和系统集成等问题。
IT咨询用通俗的话来说就是结合使用计算机、软件和高科技来解决客户的管理问题。因为信息技术的发展，越来越多的公司靠着计算机信息系统来进行业务管理，比如财务要用财务管理软件，生产要用ERP系统，营销要用电子商务平台，办公要用OA系统，客户管理要用CRM等等，现代化企业越来越离不开IT。“咨询+IT”是发展的必然。
做IT咨询的主要有4类，一是像埃森哲这样的国外咨询公司，二是国内咨询公司，三是管理软件厂商自建的咨询团队，四是软件销售代理商的咨询队伍。当然，主流还是专业咨询公司。
在评选过程中，我们发现4家公司在IT管理咨询上给我们不少启示。这4家公司是IBM、惠普、戴尔、联想。
在2002年，IBM并购普华永道咨询，联想集团控股汉普国际咨询，结果都大家知道：IBM已经成为全球最大的IT咨询服务商，而联想于2004年把IT服务转手给亚信控股，而亚信最终也没做好这块业务，最终再由汉普管理层MBO收回。
惠普则是先收购Comdisco咨询，后又收购IT服务咨询巨头EDS，变成了全球第二大IT服务商；戴尔则是刚刚间接收购毕博管理咨询（上海）有限公司，迈出了进军IT管理咨询步伐。
为什么联想进军IT咨询会失败？原因很多，而我们从IT咨询的角度来说，IT管理咨询难度非常高，一是要有很强的管理咨询业务作基础，才能更好地解决战略规划、业务流程、系统集成等；二是作IT管理咨询还要进行系统的部分二次开发，否则解决方案与企业现实要求产生较大的差距；三是顾问师队伍力量和水平；四是组织系统实施上线。
显而易见，联想集团想借助收购咨询公司来达到在高端咨询服务上与IBM、惠普等竞争，策略本身没有问题，但收购对象上选择错误，因为本土咨询公司还没有实力在IT咨询上与跨国咨询公司竞争，能做的只是基础层级的IT咨询，高端咨询难以胜任。这也是为什么IBM、惠普、戴尔的收购对象都是国际咨询公司，而本身IT咨询就很强的凯捷咨询，才收购本土咨询公司远卓咨询，为的是与埃森哲等进行竞争。
国际咨询VS本土咨询【管理咨询公司专业能力榜】
国际咨询公司与本土咨询公司的对比，一直是个热门话题。国际咨询公司TOP50大多数已经进入中国市场，在国内设立分支机构或成立合资公司。在早期，两者强弱分明；到2003年前后出现分水岭，本土咨询公司羽翼渐丰，在不少场合已经可以与国际咨询公司正面交锋，中国本土咨询行业的崛起不可阻挡。
在涉及海外市场的咨询，本土咨询无能为力。在本土市场上，可按企业规模分为6种类别的企业：特大型、大型、中大型、中型、中小型、小型。其中，特大型、大型、中大型企业是跨国咨询公司传统领域，中型、中小型、小型是本土咨询公司的领地，现在，跨国咨询公司向下延伸到中型甚至中小型企业，而本土咨询则往上攀高至中大型、大型企业。
www.liushuye.com当前，国际咨询公司仍占据着绝大多数的高端咨询市场，本土咨询公司抢占的是中低端咨询市场，但已经站稳脚跟，而国际咨询公司因运营成本过高，有不少陷入了亏损的境地。
对企业来说，它最关心的是你能不能专业地解决我的问题，收费合不合适等等，国际也好，本土也好，作为咨询公司就必须体现出咨询的价值来。
