层层递进，层层布局的全产业链战略
当一家企业不再惟收入说话，反而是最值得尊敬的时候。
新希望2009年原定销售收入增长百亿的目标只完成了一半，董事长刘永好依然笑得很开心，因为利润增长了10%，用他的话来说，“体现了真正的竞争力”，服务型营销等创新战略去年开始试水，这些数字多少佐证了新战略的可行性，但距离成功尚有时日。
刘永好不着急，整个新希望也不着急。根据上市公司的业绩预告，2009年新希望的净利润可能达到3.43亿～3.7亿元，较上年同期增长50%～62%，假如刨去来自民生银行的利润，主营业务总体上可能仍是亏损或微利。
如果说金融投资和地产是两个来钱快的行业，那么新希望的主业农牧和食品，除去饲料业，其他领域尚在探索期和投入期，投资大、回报期长，该集团副总裁王航谨慎估计，大概要在7、8年后，也就是中国的城市化率达到55%左右的时候，才能看到显著的投资回报。也可以将王航的话如此理解：新希望给战略的稳打稳扎预留了充足的时间和空间。
而在刘永好的农业帝国版图上，全产业链战略不是“并购+整合”这么简单，在取得一定产业控制权后，新五年计划将继续从扩大规模、创新商业模式等方面深挖全产业链，目标是5年后销售收入和规模翻一番。细致全面、不慌不忙打基础的风格，使得公司管理层对目标的实现深信不疑，甚至开始担忧每个5年都连续翻番，这样下去，新希望需防止自己变成大恐龙。
这种刻意求“慢”的精雕细琢，让北大纵横咨询集团执行董事陈江颇为欣赏：“说明新希望已经告别靠收入驱动的阶段，进入真正的战略推动时期。”
【零度战略创新】“做局”掌握话语权
从2005年开始，新希望在猪肉、禽类、乳业三大产业链上，耗资几十亿元，从股权上着手，联合了山东六和、北京千喜鹤、陕西石羊、山西大象等行业和区域性的龙头企业，初步完成上下游产业链的布局。乳业链相对比较成熟，上游建立了几十个奶源基地，下游通过并购十几个奶业的地方品牌，已形成贯通上下游的格局。
“新的五年计划是规模导向的，翻番的目的还是为了取得话语权、定价权。”王航告诉《经理人》，饲料始终是这个行业的核心环节，养殖业70%的成本来自饲料，饲料的原料成本90%来自于种植业。一头连着种植，一头连着养殖。饲料的规模化增长对市场的定价权、话语权非常重要。新五年战略的实施，关系到新希望未来的利润增长，如何在打通上下游后，进一步建立行业的游戏规则？
上游的原材料采购目前主要是经销商的渠道，对于新希望来说，这个渠道存在的问题是采购具有随机性，像玉米、小麦等原料价格快速波动，加上金融国际资本的介入，很多原料厂商的商业模式随之改变，价格低的时候拼命生产，价格高时减产甚至停产。追求均衡生产的新希望，受制于波段性的原料价格和产量。王航认为，想要在采购的价格、质量稳定性上有所保障，新希望必须开始做集中采购、基地采购，从分散的经销商追溯到上游基地，建立自己的原材料采购基地。除了在一些原料产地建立自己的采购、种植基地外，新希望采用多种手段控制上游，例如与东北、华北等地区的国内粮仓建立稳定的战略合作伙伴关系，形成一套原料采购的保障体系。
“在下游，我们的规模增长与客户紧密相连。”事实上，养殖户存在巨大的市场变化，是影响新希望下游战略不得不考虑的变数，客户的增长直接决定了饲料的销量，如果养殖户的商业模式不转型，新希望的规模竞争力就比较弱；众多分散的养殖户自身也在优胜劣汰，向规模养殖转型，如果新希望的营销模式不变，则面临被客户抛弃的风险。王航说，新希望在下游要做的事情太多了：服务模式转型，以抓住潜在的优质客户；除了提供服务外，还需为客户在下游解决市场风险；帮客户找资金；解决目前养殖业存在的短板—种苗换代和优化。
www.liushuye.com在新希望内部，对转型服务型营销早有共识。每年，新希望的高管都有两次外出学习优秀企业的机会，王航透露，2009年刘永好亲自带领近20名高管人员在日本展开系统的学习，2010年的主题依旧是服务营销怎么做，准备向招商银行等服务质量出色的企业学习，提升下游的服务管理能力。
为养殖户解决种苗短板，新希望采取了市场换技术的做法，与国外先进的种苗公司合作，新希望以中国诱人的市场换取他们的技术，2005年以来，在山东、四川两地兴建了两个规模较大的种苗基地。在猪肉产业链的源头，新希望分别投资上亿元在四川江油和山东海阳建立了两个核心种苗基地。
新希望角色更像一个开荒人，全产业链战略所需的基础设施全由自己一力兴建，其他企业或许会当成大忌，因此而增加的成本，需要很长时间才能消化。可是你又不得不承认，新希望在每个环节挖井一样的渗透方式，注定了它在产业链上未来的统治权。
【零度战略创新】撬动战略的支点
如果养殖户手里没有钱，新希望在产业链上做再多的加法也没有用，农村金融机构缺乏，贷款难始终是困扰着养殖户的坎，为养殖户找到资金，就等于打通产业链的任督二脉。
从2008年开始，新希望先后在山东、河南、湖北、四川等农业大省成立了16家担保公司，企业出资60%，政府出资40%，每家注册资本金2000万～3000万元，按照相关规定，银行放贷可以比注册资本金的总量放大5～10倍，也就是说银行可以放贷16亿～32亿元。刘永好称，仅去年一年，通过新希望的农村担保公司发放的贷款覆盖了10万户农民，银行一共给新希望担保的养殖户放贷超过10亿元。
设立担保公司，解决了银行的高风险和高服务成本，“别人的问题解决了，但是我的问题并没有增加，在我们的产业链上，生意更好做了，使新希望掌控了优质客户。”农村担保公司，将大批急需资金生产的养殖户聚集到新希望门前，强化了竞争优势，竞争者惊讶地发现，庞大的新希望其实并不笨重，已把他们远远甩在了后面。
王航坦言，这是新希望的绝招，别人很难做到，一是因为新希望的品牌影响力，政府和银行敢和新希望合作，二是新希望拥有雄厚的资金实力，三是担保公司需要承上启下，饲料行业只有新希望这样的全产业链公司能扛起这个责任。
身为民生银行第一大股东的刘永好，自然不会放弃这个优势，据了解，新希望尝试参与民生银行投资的村镇银行。此前民生银行董事长董文标接受采访时称，该行今年的目标是新增5～6家村镇银行，而在未来3～5年内，计划成立30～50家村镇银行。刘永好希望2010年贷款担保总额达到20亿元。
投资金融和房地产，新希望曾被认为“跑偏”，但站在资源整合者的角度看，看似孤立的几处落子，因为一着妙棋满盘皆活，这是善弈者的后手。
【零度战略创新】“慢动作”整合产业链
不过，实施全产业链战略，对于新希望来说，不全是美好的日子，至少在整合阶段，新希望也经历过试错。王航形容，这个运营过程不是盖房子，从基础开始一级级往上做，而是边设计、边施工、边修改的“三边工程”。
2007年，新希望收购了千喜鹤60%的股权，2009年，新希望增持千喜鹤股权超过90%，同时开始对其组织结构、经营权、经营班子的主要管理人员、经营思路和模式等进行了调整。在内部的管理会议上，多次就千喜鹤的运营特征、经营关键点、产业链衔接、应对市场波段风险等问题的反思，对于新希望今后的产业链整合将不无裨益。在这里，“慢”，意味着不轻易对整合中的挫折判死刑，可以让你有机会纠错。
比起猪产业链，乳业开始得最早，但是整合的复杂程度不小。
进入乳业之初，新希望乳业设计了自己的发展规划：“收购→整合（品牌、资源）→联动→全国（市场）→前三甲”。2002年开始，新希望通过一系列并购进军乳品行业，先后将四川阳平乳业、云南蝶泉乳业等11家企业收编。新希望乳业一度被市场认为居于全国乳业品牌的二线，但2009年的利润增长首次超过了30%。
www.liushuye.com新希望乳业总裁曾勇曾坦言，过去7年，走得磕磕绊绊，但是不后悔这种选择，新希望乳业旗下各个公司的牧场与市场都相匹配，整合之路走得比较扎实。新希望的稳健曾与中国乳业的狂飙格格不入，三聚氰胺事件之后，按照新希望一贯的上下游贯通模式打造的农户+牧场+公司的模式，得到市场的认同。
