治理规章设计好之后，所有的权利都写在纸面上，都是固化下来的，还必须进一步通过母公司派出的董事、监事、和高管人员把它激活，这就要求董监高必须严格履行出资人的意图。这些人员下到子公司以后，跟子公司高管层打成一片。
在这里要特别建议，有很多子公司的高管层其实是划拨的，或者如果是并购的子公司，其高管层本身没有归属，只是在子公司里是高管层，这是绝对不应该的。实际上，所有子公司高管层，理论上副总以上，乃至最高到老总和执行老总及以上，直至董事监事，都应该是不同股东派来的。极少数的是社会招聘。社会招聘的应不应该有？这个可以有，但除非公司制度非常健全了，内控非常有效了，才能社会招聘的，一般都是把我们久经考验的干部派下去。
比如说浙江的一家集团就有问题，它下面有个子公司A，A的董事长、总经理，还有很多高管，根本不是集团委任，就是自然董事长、总经理。这就很好笑，集团一开始就是浙江经建投的，后来升了级。理论上子公司高管层，哪怕就是在这个子公司里土生土长的，集团也要把他任命成自己的产权代表，要在子公司建立起一个面向母公司的产权管理部，以及向集团董事会双重汇报的双线管理制度。不能让子公司仅对母公司履行一个一般意义上的汇报义务，有时候碰上上市公司，它还不履行汇报义务。但是，母公司把子公司设成自己的产权代表以后，子公司就有一个双重身份，就有一个汇报义务在那里。
所以治理体系的运作，第一就是用人把各种权利激活，第二是形成四级分类决策机制：有哪些事是在子公司里要决掉；哪些事是子公司审订和提出初步建议，必须到母公司经理班子来决策；哪些事是必须上到母公司党组会或党政联席会来决策；还有哪些事是集团党政联席会都定不了，必须上到国资委来决策。但是，一定也要记得，尽可能不会要上报到国资委决策，能够在集团党政联席会消化掉的就消化掉。有时候一旦上到集团层面，非要报到国资委的，要再拿下去到子公司决策，不要送上来。集团派去的一些人，作为子公司决策委员会的委员，在子公司层面就要决掉。因为一旦很多事上到集团这个层面，有些事可能就得报给国资委，会比较麻烦。
所以，设计一个投控型企业的决策体系，可没那么简单。但是也要知道，独裁为公，有些事之所以放到子公司，不是为了瞒着国资委干坏事，而是为了提高集团经营效率。虽然有些地方的国资委还算是开放的，但总的而言只要是国资委，行政效率普遍不是很高。过去企业分属各个部委管，现在是九龙治水，变一龙独治，怎么应付得来？考核局，绩效局，改革局等等涵盖这么多的经济范畴，产业部门，思考得清楚才怪。更可笑的是，国资委的很多具体的科员，是那种企业里淘汰，或企业里不要，去考公务员考上去的，这能让人放心吗？
话说回来，决策体系的打造，是投控型企业的头等大事。我们公司在安徽有一个客户，这家集团的投资牛到什么程度呢？在它们母公司董事会层面，任何一个投资，划分分为A、B、C三类，大的，中的，小的。A类投资，如果董事们同意了，董事们也要跟投20万。投资项目如果效益非常好，董事们的分红，则要比正常回报分红减去一个数字，不能公司回报多少个点，然后事也汇报多少点，这样会被上面以为是搭顺风车，非法经商，职务兼任。就是活，如果回报非常好，董事的回报只能是一般；如果回报是银行利息，董事要比银行利息低。
自从做出这么一个决策连坐体系以来，这家集团就再也没做过错误决策。过去董事们决策很轻率，就说张总你有没有信心。你有，好，我信赖你，这个很好笑，像过家家一样。现在不这么干了，现在这个决策机制太牛了。最差最差的C类决策也要挂十万，董事们每天悬着。因为有很多是借款给董事们，当然对他们的津贴也比较高，津贴工资也比较高，但是是任期审计完了才发放，提前借给若干项目。这样一来，董事们在做决策的时候就会非常非常慎重，这种设计非常给力，这是一个很重要的管理手法。
