抛开多样的服务差异化策略，企业实行差异化服务的内在驱动力终究来自于服务文化。然而，无论是文化的运用，还是服务的内涵，业界都存在许多疑惑和误区。文化看似抽象且难以琢磨，实则不然，只要企业紧扣使命、愿景和价值观等文化的核心要素，明确这些要素的内涵，然后借助企业文化的操作工具（如故事、仪式庆典、氛围、场景、语言等）和各种平台宣传，就能把企业文化融入绩效直到进入每个员工的内心。
可见，服务文化，首先体现在企业的使命、愿景和价值观等方面，其次则是将提炼出的文化要素落实到人。相对企业文化而言，企业服务化战略出现在大众的视野更晚，需要澄清的地方也更多。
服务是什么？
从20世纪80年代开始，领袖企业纷纷将“服务化”纳入战略之中，“服务”成为时下最热门的词语之一。即便如此，许多人理解的服务仍然和卓越企业战略中的服务存在巨大差别，也就是说，普遍对服务存在误区，这种误区最直接的表现就是服务被粗暴地狭义化，即传统意义上的简单和低端服务被理解为全部的服务。于是，许多企业在推行服务化战略时，往往更注重客户界面上的顾客体验，进而强调微笑、细节、流程等关键词。
然而，“巴士司机的微笑远不及把乘客及时、安全地载到目的地来得重要”。在这个过程中，车和司机只是满足乘客需求的服务载体，微笑作为润滑剂，可以让整个过程更加舒服且富有弹性，一些意料之外的矛盾也能化解于无形。反之，企业很可能因本末倒置而陷入方向性的错误中。
海尔就曾陷入过服务误区。著名的“海尔式服务”在与顾客面对面的服务流程中几乎做到了无懈可击，比如售后服务人员面带微笑、穿鞋套、委婉拒绝顾客提供的食品、清理现场等，但却忽略了顾客深层次的服务需求。顾客似乎并不满意，可以这么说，没有人会对需要经常维修的家电感到满意，顾客甚至无法对面带笑容的维修人员发泄情绪。此后，“大服务”这一概念在家电行业里逐渐被达成共识，海尔从设计、采购、生产、配送、售后等各个环节均开始考虑顾客的实际需求，海尔物流体系也由此逐渐壮大并完善。
在以信息和知识为关键词的全球化时代，企业比既往任何时候都有能力更好地满足顾客需求，反过来说，无法真正了解顾客需求的企业则会被市场淘汰，由此衍生出了制造业服务战略：发掘甚至创造顾客需求，用畅通而有效的渠道整合全球资源、集成有效信息，以创新的商业模式实现顾客需求。在这个过程中，产品实体或通过外包装得以简化，或作为服务顾客的载体而形式化，面对顾客成为服务的终端时，具有丰富知识的人构成了新的价值链环节的核心，而依托服务积累的知识和信息资源则构成了企业的核心竞争力。
因此，我们不难理解卓越企业的服务战略演化路径。1908年，福特T型车开始锻造真正意义上的汽车工业和现代工业，围绕“让普通人开得起汽车”的梦想，福特位于底特律的工厂涵盖了从铁矿石到汽车装配的所有环节，以资本为核心的制造无疑是工厂的核心。100年后的今天，任何汽车企业如果仍然沿用福特模式，绝对无法获得利润。在底特律，汽车设计、汽车金融、品牌运作已经成为三大核心价值链环节，而汽车生产则被外包或转移到了发展中国家。
无独有偶，耐克、阿迪达斯等一线运动品牌早已是无生产车间的公司，核心环节缩小为产品设计和品牌运作；
苹果公司将生产外包给富士康；IBM战略性出售了电脑硬件业务，转而与“深蓝”、“云计算”服务、“意念读取”等联系在一起……在全球价值链构成中，标准化后的制造增值能力已经变得十分有限，而涵盖设计研发、市场分析、信息处理、金融服务以及品牌运营等内容的服务，才是企业价值链中更为重要的环节。从这个角度上讲，以顾客需求为中心，借助项目、过程或产品等载体，通过创新的模式、深厚的知识和熟练的技巧为顾客提供价值，才是企业服务最核心的内涵。
www.liushuye.com从愿景到价值观的差异
首先，对于服务文化的差异，企业需要回答“从哪里来，到哪里去”这一最本源的问题，而这也是企业存在的愿景和使命。表面上看，深藏于企业经营哲学层面的愿景和使命很是抽象，但作为组织文化中最顶层的部分，实际上却是服务文化差异的最根本原因。
100多年前，福特为了实现“让每个人都能开得起车”的愿景，竭尽全力降低汽车的生产成本。由于黑色的汽车相对成本最低，福特便放弃了所有其他颜色。此后，福特汽车的服务文化演变为了一切以降低成本为中心进行设计和生产，老福特对此深信并至死不渝，直到若干年后，通用以富有个性的雪佛兰击溃了他的固执。
沃尔玛认为自己存在的目的是“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”。作为零售企业的沃尔玛，要尽可能给普通人提供富人的东西，必须降低采购和流通成本。所以，为了降低采购成本，沃尔玛将自己提供的采购服务置于全球供应链中，降低采购成本的巨大压力让供应商抱怨不断；抱着缩小流通成本的目的，沃尔玛在信息系统建设上投入了大量资源，通过有效的物流管理降低成本。
从福特的愿景和沃尔玛的使命实现的整体情况来看，服务的价值创造过程更多地体现在设计服务、采购服务和信息服务上，以此为前提，如果企业能够在与消费者接触的界面上，让他们感受到阳光的微笑和体贴的关怀，无异于在服务基数上乘以大于1的系数。
相比之下，还未真正经历市场洗礼的大多数中国企业，挣钱是其真实的动力和存在的理由，企业沦为了实现个人经济利益的工具，在诱惑面前，使命和愿景的单一化和利润化很容易演变成唯利是图。于是，当信息系统投入与短期赢利相冲突时，许多企业很自然地会选择短期赢利。比如在房地产利润的引诱下，各行各业的中国企业殊途同归于房地产行业，与IBM在“打造智慧地球”的愿景引领下积累知识库和专家库、GE以绿色创想计划着力于打造绿色服务能力相比，看似聪明的一些中国企业走向了挣钱的快车道，实际上却离消费者的真实需求越来越远。
境界决定高度，高度影响价值判断，并最终导致特定的企业行为。企业拥有高瞻远瞩的愿景已经不易，让每一位成员认同并付之于实践更加不易。然而，一旦用切实可靠的愿景指引企业的发展方向，并在这个方向上找到创造价值的服务点，愿景将成为激发员工提供高效服务的重要动力。所以说，愿景的内涵和渗透力会使服务文化产生方向性的差异。
其次，为了实现服务价值链利润最大化和可持续性，企业必须找到恰当的服务理念和价值观。我们可以从港口企业感受一下价值观和价值链的关系。传统观念看来，港口企业是集装箱运输的集散地，高高的吊塔和繁忙而有序的工人是其经典画面，并且占领码头是第一代港口企业成功的关键。
然而，“服务化”趋势深入到港口业使其经历了“运输枢纽中心”、“运输和服务中心”、“物流中心”和“组合港”等不同的极端，服务的内涵也由之前的顾客界面体贴和迅速地上、下载货物服务，逐渐演变为“主动策划、组织和参与国际经贸活动的前方调度总站、产业集聚基地和综合服务平台”，深度服务能力成为港口企业的核心竞争力。比如世界上最大的港口企业马士基，拥有宜家、耐克、米其林轮胎、阿迪达斯、沃尔玛等紧密合作的客户。一方面，借助强大的行业数据库、知识库和信息系统，马士基打通了顾客的需求链和知识链，通过贯通产业的信息集成能力实现了服务增值；另一方面，凭借有力的企业数据库和资源整合能力，马士基成为特定产业中企业的重要链接点，以横向延展的巨大网络能力实现了服务增值。
