当下的许多中国企业面前摆着一连串令人挠头的问题——虽然规模扩张，盈利却很难持续增长，投入产出比日益降低，行业竞争白刃相见，企业在管理、体制、产品各个方面往往无所适从，把握不住合适的创新重点。
后发的竞争者，面对已经发展壮大的对手，只能走细分市场的道路。先行者往往都是大而强的企业，像奔驰这样专注于豪华汽车的例子很少，如此看来，细分市场的创新自有其空间和可能。在日前举办的2006年民营企业发展论坛上，企业在细分市场的成长经验和创新尝试方面成为嘉宾们热议的话题。
将潜在客户价值转化为具体产品形态
中国企业在竞争上的同质化往往会导致“一窝蜂”的状况，一个有利润空间的行业很快会被密密麻麻的竞争者填平，真正全新的业务领域并不多，大多数行业已经相对成熟，表面往往看不到机会。不过，如果使用新的消费者分类方法，就可能会发现新的顾客群。
传统方法把消费者按照自然属性和社会属性分类，新的方法则更多关注消费者某种特殊的需要、愿望和认知价值，并非将消费群越分越细，而是一种新的拆分组合。很多时候，消费者本人对它们的存在也没有足够清晰的认识，不会表达出来。正如3M公司的描述——人们虽然需要，却又无法用语言表述其需求，最有趣的产品往往产生于此。只有深刻关注产品形态背后的客户价值，才会把这类需求挖掘出来并转化成实在的、可盈利的产品。
比如，地板行业相对已经比较成熟，而且竞争激烈，人们一般会习惯性地按照环保型﹑健康型等各类产品来划分细分市场，不过莱茵阳光公司突破现有市场格局，开发了运动型地板，增加弹性或按摩功效，或者将地板花纹设计成棋盘，此举最初可能只是灵光一现，想到很多喜欢并且习惯了运动的年轻顾客会需要什么，这一点把握好了就开发了一个新
