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如何盘活大客户的价值

[类别:客户宝典] [更新:05-02 11:14:41] [浏览:6436 次]

    俗话说“客大欺店”、“店大欺客”,回顾多家企业与大客户“共博”、“共舞”与“共赢”的经历,常常是几家欢乐几家愁。“好钢用在刀刃上”,维持与大客户关系的“健康”状态,需要在管理策略上进行反思与创新。

    在进行区域市场的拓展中,大客户的开发与维护问题,已成为企业成长壮大必须跨越的一道“坎”。

    大客户具有的价值企业无法忽略:

    第一,大客户往往带来大订单,意味着给企业带来更大的成长机会与成长空间,其销量上的规模优势,举足轻重。

    第二,大客户对于本区域的其他客户往往具有极大的广告与示范效应。

    第三,大客户、大订单给企业提供机会的同时,也给企业带来前所未有的挑战,成为企业持续发展的战略转折点。  

    企业在管理实践中,往往由于缺乏远见与策略思考,在操作上不得要领,经常陷入窘境与误区,最终导致与大客户关系的“亚健康”状态,市场位势与品牌提升缓慢,形成企业成长的瓶颈。因此,大客户的管理策略需要在实践中不断反思与创新。

    从“销量为上”到“大树生根”

    结构决定功能。销量是市场的基础,但仅有销量,没有大客户的支撑,就等于缺少了“制空权”,在市场竞争中将长期处于小本经营的小生产状态。从形成“基本销量”到市场的“结构性扎根”,这是一个从量变到质变的过程。

    区域主管的策略,应是有目的的“突击战”,即看准时机,组织有冲击力的资深业务与技术骨干,形成突击小组或“尖刀班”,制定现实可行的拓展方案,持续并有节奏的公关拜访目标大客户。一旦取得成效,应及时总结经验,培训骨干进行复制,扩大战果,促进客户群市场生态系统从“草本”、“灌木”向“大树”演进。

    案例一:

    A企业在无锡地区,经营一年多,总销量虽然也超过了1000万元,但客户的规模均较小,多为10万~50万元的小单,而主要竞争对手则占据了当地的大中型客户。为了改变这种局面,其大区经理组织无锡及周边两地区骨干人员制定方案:1.重点筛选出5~8名目标大客户,汇总与收集目标客户的相关背景资料;2.由大区经理带队,进行周期性的管理者拜访,了解客情,介绍自身企业与产品特色;3.找到关键人,当地业务主管与关键人持续保持联络,关注客户采购动态与机会;4.采购机会出现时,提高拜访人级别,同时加大拜访团队的阵容,瞬间加大企业关注的力度与强度。最终成交300多万元的大订单。

    从“孤树扎根”到“众木成林”

    与一两家大客户成交成功,只是一个好的开端,之后的关键是能否持续地开发大客户,5家、10家,甚至20~30家以上,这是对区域销售平台,乃至企业整个营销体系的新考验、新挑战。开发大客户群,单靠传统的经验复制、透支资源与“润滑”关系等方式,可能难以完成这一“质”的提升,必须在区域性的市场策略和相关的流程结构上进行新的探索。

    区域策略创新包括两个方面,一是在总体营销策略的方向指导下,区域平台根据一线实情,因地制宜,群策群力,以取得成效为基本;二是区域主管根据一线实际竞争动态,善于捕捉时机,创新拓展大客户群的系统方案,争取后台与高端的软性资源,例如营销中心、研发与生产体系的专家与资信资源。

    案例二:

    B企业是生产专业机械设备的规模型企业,虽然在温州市场拓展多年,但在本区域仅突破一个专业市场(眼镜市场),有2~3个大客户,而温州大区涉及多个专业市场(制笔、包装、电子电工、汽摩配件等)。新上任的温州大区经理经过深入调查发现,多类专业与行业协会往往是快速了解行业背景与动态、迅速建立人脉关系的重要渠道。加入协会的费用并不高,入会后根据资料分析,研究突破方案,筛选出目标客户,迅速调集企业相关资源,持续有节奏地组团拜访与公关,介绍企业整体实力与技术特色;同时,强调技术咨询式突击,聘请专家有针对性拜访关键客户;在专业性协会中,举行技术讲座,再配合当地业务公关与拜访,最终一举突破多个专业市场与多家规模市场,使B企业在温州的大客户最终发展到20多家。

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    从“与客相搏”到“与客共舞”

    随着企业大客户数量的增多,持续维护问题凸显出来。由于大客户订货周期间隔长,日常维护量大,区域平台的标准配置与关注,往往难以满足其要求,一旦怠慢,大客户便可能越级投诉,使问题放大,而此时竞争对手往往会趁虚而入,极可能使客户的购买倾向骤然逆转。

    有效的“维护”是持续“开发”的基础,其主题思想就是“软硬协调、节点关注”。从具体区域销售平台层面来看,主要包括两项工作:其一,硬件配置的安全库存。根据总部的大客户分类系统,分级配置人、财、物等资源,以保证对各区域目标客户的关注频度与强度,如果是设备类的工业产品,应在各区保持适当比例的零配件安全库存。其二,强化“节点关注”与现场维护。“节点关注”是指区域(或技术)主管应首先找到客户管理层中的“节点”,一般为车间主任或设备主管,应通过持续的管理关注、经验交流与情感沟通,逐渐将自身的业务线、技术线以及管理线与大客户的“三条线”有机地统一起来,形成双方管理与技术人员工作的默契与配合,以达到事半功倍的效果。

    案例三:

    C企业是在全国领先的设备制造商,在华南的各个大区市场均拥有20~30家大客户,但其主要竞争对手的实力也不弱,一直以来,双方在大客户争夺上拼得“你死我活”,在客户的维护上也比得“山穷水尽”。随着客户要求的水涨船高,受平台维护资源的限制,C企业不堪重负,为了改变这一困境,C企业组成顾问专家小组,研究对策与方案。

    经研究发现,综合维护效率高低的关键有两点,一是“客户关键人”车间主任(或设备主管)的认同度与其综合技术能力;二是“我方负责人”区域主管(或技术主管)的综合管理能力。采取3个应对举措:

    1.寻找与评选最优秀的“客户负责人”。各大区评选3名候选人,总部派出专员,通过采访与交流总结其管理经验与感悟,由资深技术与管理背景的专家,编纂《车间主任管理经验》简易手册,派出培训师,定期在各大区组织小型的专题技术讲座与经验交流会。

    2.如法炮制,寻找与评选最优秀的“我方负责人”,汇总与提炼优秀经验,用于内部的培训与交流。

    3.定期组织由双方的优秀“负责人”参加的短期培训班,通过共同学习,经验交流,增进友谊。经过一段时间的努力,C企业华南大客户的设备维护水平得到提高,各营销平台的维护成本也逐渐下降,市场地位更加牢固。

    从“生意伙伴”到“战略联盟”

    营销的最高目标就是与客户结盟,营销中心(或营销总部)应肩负起这一根本的策略使命,组织结构也应因此而变。策略的主题思想是“门当户对,高屋建瓴”,这主要包括两项工作:

    其一,可成立大客户部或大客户组(或大客户委员会),由专人负责,建立大客户的数据库与分类系统,通过一线平台与网络,定期更新与追踪关注,补充最新资料,了解大客户动态。

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