（二）建立研发项目团队的绩效管理体系
我们认为由团队领导来考核团队成员的努力，而不是传统的由相关部门领导或人力资源部来考核，因为他们比较了解团队成员的工作情况及其在团队中的重要程度。所以据此建立研发项目团队的绩效考核体系。
1、 先做好绩效计划
绩效计划是设定研发项目团队目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下的目标设计过程，通过这一过程可以将个人目标与研发项目团队目标结合起来。在制定目标的过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。为顺利推行研发项目团队绩效管理的有关制度，企业应成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以及人力资源部经理。考核委员会是对研发项目本身的进展和成果进行考核，同时也对研发项目团队领导进行考核；研发项目团队成员由团队领导进行考核。由人力资源部作为考核工作机构负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
2、要重视绩效辅导
绩效辅导是指在日常工作中对绩效的监督与沟通，以改善员工的知识、技能和态度的目的。绩效辅导是连续的、非正式的、双向的、为项目团队成员提供不间断的反馈。辅导的主要目的是及时帮助项目团队成员了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。在必要时，由团队领导指导项目团队成员完成特定的工作任务，并使工作过程变成一个学习过程。
3、绩效考核
建立研发项目团队的绩效考核指标。为突出重点目标，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意，应考虑权重。不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。权重是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同考评主体评价时的相对重要程度。研发项目团队成员考核的主体是团队领导和其他成员。确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。绩效考核维度主要有：
1）绩效维度（权重80%）：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，包括：
2）能力维度（权重10%）：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力，包括：
l 人际交往能力（建立关系、团队合作、敏感性）。
l 影响力（说服力、影响能力）。
l 沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通）。
l 判断和决策能力（创新能力、解决问题能力、推断评估能力）。
l 计划和执行能力（准确性、效率、计划和组织）。
3）态度维度（权重10%）：指被考核人员对待事业的态度和工作作风，包括：
l 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
l 服务态度：对相关人员服务过程的态度。
研发项目团队的绩效考核时间，原则上是以研发项目的周期为基础的，根据研发项目的周期将考核的时间与研发项目的阶段对应，每完成一个阶段就进行一次考核。当然也可进行月或季度考核，应以研发项目的性质为准。笔者所在的服务企业考核时间取的是前者。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不同的研发项目而有所取舍。由于考核的指标基本是定性指标，我们考核打分均分为A、B、C、D四级打分：
等级 A B C D
定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标
得分 100 75 50 0
4、进行绩效强化
通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核价结果都需要通过绩效面谈，对员工进行反馈。根据研发项目的大小建立一定的项目奖励基金，项目完成有项目完成奖；考虑到对团队成员的激励，从奖励基金中拿出50%（可调整）作为项目阶段奖励，按项目完成阶段设定一定的奖励。研发项目团队成员在未达到阶段成果时只能拿相应岗位的基本工资。绩效考核的评定结果主要有几方面作用：更加合理调整和配置团队成员；提薪、奖励；教育培训、自我开发、职业生涯。
4、绩效发展
绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通过确认长处、发展需求、准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。
三、小结
通过研发项目团队的绩效管理，在团队内部建立和实现达到高绩效的条件，只有这样才能从根本上保证研发项目的顺利和及时完成。理论和实践都已证明，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。
企业的研究和开发是企业的未来。而实行研发项目团队是搞好项目研发的非常有效的手段。根据笔者在相关企业的经验，研发项目团队绩效管理实施的好坏，关键在于管理人员对绩效管理体系的认识是否到位，是否具备相关的素质，这是建立研发项目团队绩效管理体系最难的地方，特别是团队领导的认识和素质至关重要。因此，企业在建立研发项目团队绩效管理体系之前，首先要进行广泛地培训和研讨。
最后需要指出的是，本文只是在团队管理方面做些尝试性研究。实际上，团队管理涉及的内容远不止本文所讨论的这些内容，如何培养团队精神，如何实现团队内外部有效的沟通和信任，团队人员的挑选和培训，团队的冲突管理和协作，如何实现有效的团队学习等问题都是值得研究的。我们希望借此文能起到抛砖引玉的效果，引起更多人对团队管理的关注，为中国企业成功地运用团队提供更多有益的思路和建议。
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参考文献：
1. [美] 斯蒂芬•P•罗宾斯：《组织行为学》（M），中国人民出版社，1997。
2. Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith，“The Discipline of Teams”，Harvard Business Review，March—April，1993.PP111-120。
3. [美] 安科拉等 ：《组织行为与过程》（M），东北财经大学出版社，2000。
4. [英] 贝尔滨：《管理团队：成败启示录》（M），机械工业出版社，2001。
5. 贾砚林等：《团队精神》（M），上海财经大学出版社，1999。
6．徐旭珊，刘家诚，黄玉清. 知识经济时代的绩效管理研究.《第六届全国经济学管理学博士后论文集》，南开大学出版社，2002年。
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