（3） 就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡记分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定。
（4） 选择和设计评估手段 该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。
（5） 制定实施计划 以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制定实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来，负责在企业内部传播平衡记分卡，并帮助下级下放权利的部门制定实施计划。直至完全建立一个全新的执行信息制度。
（6） 通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。
制定平衡记分卡一般持续3月的时间。在制定过程之中，主管人员可以有充分的时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。制定平衡记分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让企业的各级员工参与到记分卡的制定上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。
实施平衡记分卡的例子
罗克沃特企业是在水下工程建筑业中处于全球领先地位的企业。80年代，水下建筑行业竞争特别激烈，一些小企业退出了该行业，一些大的石油企业客户希望与自己的供货商发展长期的合作伙伴关系，而不根据价格选择供货商。
企业制定了远景规划：“我们应向顾客提供最高的安全，并在质量标准方面处于行业领先地位。” 该远景规划分解为五个战略目标：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。罗克沃特企业又把远景规划和战略目标转化成平衡记分卡的四套绩效测评指标。
图2 罗克沃特企业的平衡记分卡指标
（1） 财务指标： 包含三个对股东很重要的指标。资本报酬率和现金流反映了对短期结果的偏好；预测可靠度表明了母企业希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性。罗克沃持的管理层增加了两个财务指标：项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位，销售储备有助于减少绩效的不确定性。
（2） 顾客方面：罗克沃持企业希望能把两类顾客区分开来：第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油企业；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。企业设立了价格指数。把关于竞争位置的可得信息综合起来，以确保当竞争加剧时能保住第二层顾客的生意。企业还请某组织和顾客对企业的顾客满意度进行调查分析，并统计企业市场份额。
（3） 内部过程： 为了构造出内部程序的测评指标，罗克沃特的经理人员界定了一个项目从启动(认识到顾客的需要)到完成(顾客的需要被满足)所经过的生命周期。对项目周期中的五个业务程序阶段。都一一制定了测评指标。这五个业务阶段是：确认：所花费的与潜在的顾客讨论新工作的小时数；争取：投标成功率；准备和交付：项目业绩效率指数安全/损失控制，返工率；终止：项目终止周期的长度。
（4） 创新和提高：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在罗克沃特这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。为了同时促进产品／服务创新和业务改进，企业认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。总的评价体系如图2所示。
结语
平衡记分卡系统也是一个信息系统，是传递企业战略目标信息并考评管理的信息系统。在实施过程中，企业的业绩考评指标往往涉及到企业的财务数据，企业生产运作过程中的成本、质量以及计划时间数据，各个考评指标大都是在大量基础数据的统计基础之上得到的，需要与企业现有的信息系统集成并实现数据的共享；手工的方法显然已经不能满足平衡记分卡对数据处理速度和信息集成的需要，开发平衡记分卡管理工具软件成为推广平衡记分卡的重要一环。国外已经有成熟的平衡记分卡软件工具，并能够与ERP系统实现集成。
平衡记分卡制度会成为一个企业的管理制度的基石，是因为它不仅同企业重要的过程有着联系同时也支持这些重要的过程；再进一步，通过把平衡记分卡融入管理日程安排，所有的管理过程都可以同实行企业的长期战略挂钩，确保企业始终以战略目标为方向而不会误入歧途。平衡记分卡制度的制订过程常常使企业第一次对其发展前景和实现这一目标应走的路有了一个明确的认识。此外，企业管理人员一旦对企业的前景和实现的方法有了明确的认识并在管理层里达成了共识，也就激发了人们的热情和培养了势头，实现从设想到现实的关键跨越。
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